是福不是祸，是祸躲不过。——顺势而为

作者苹果浪漫更新于：2015-12-25 16:43 18824

内容来自 2015-12-30 打卡话题

　　我们是一家销售性质的农机公司，老板负责公司的日常运营，营销总监全权负责公司的销售工作。由于销售总监是一年前来公司的，这一年中陆陆续续招了一些他以前的下属来公司任职，我曾经提醒过老板，营销总监这样培植自己的势力，可能会给公司带来威胁。但老板考虑到营销总监用自己的人，合作起了比较顺手，也就没有过多干预。
　　现在一年过去了，可能是由于老板最初的承诺没有兑现，又或许是其他原因，营销总监打算离职，听说他手下的那些人也都打算跟着他走呢！
　　请教大家，像这样高管打算离职，要把他的小团队也带走，我该做些什么？

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在资本经济的历史中，公司高管（或者低阶主管）辞职，带走自己的团队，这种事情已经屡见不鲜。在各类媒体的报道中，也经常能够看到世界XXX强公司高管离职的消息。当看到这些消息的时候，我们的心里是如何来想的？如果这类事情发生在我们身上，我又会如何处理？等等这些问题，其实离我们并不遥远，事前准备，总比临时抱佛脚要好。

【案情解析】：

1、我们是一家销售性质的农机公司，老板负责公司的日常运营，营销总监全权负责公司的销售工作。

首先，我们是“销售性质”的公司，这样的性质，决定了公司的“生命线”是销售（即靠销售吃饭），没有自己的产品，服务也是针对销售的“辅助性”服务。

其次，老板负责日常运营，销售总监全权负责销售。这感觉是不是有点“角色错位”？老板更像是“老板娘”，销售总监则更像“老板”。对公司而言，老板可以随意换了老板娘，但老板娘要换老板，是要付出“血的代价”的。

为何？虽说销售很重要，每个企业也都非常重视销售，但销售的根本性地位理应由公司性质决定。比如，生产制造业的公司，销售只是手段，“根”取决于他的产品；服务业公司，销售只是媒介，“根”取决于其服务的好坏等等。本案中，我们是“销售性质”的公司，那么销售就是我们的“根”。而老板仅仅负责日常运营，营销总监却“全权”负责销售工作，这“角色错位”的有些离谱，也是发生后来这种威胁的根本性原因，如果这点没有纠正，无论营销总监换谁，制度如何完善，都会出现这样的问题。

2、销售总监1年前才来公司，并且陆陆续续的招了一些以前的下属来公司任职。

可以看出，公司并非新成立，销售总监也并非公司元老，自然就有“空降高管”是否融入的问题。姑且先不论销售总监是否在培植自己的势力，但从表面行为来看，这其中一定有些问题，才会使其陆陆续续的招收以前的下属。即便他是在培植自己的势力，也是基于他打算在公司长期干下去的前提，否则，他这么干毫无意义。难道仅仅为了离职的时候狠狠的“敲老板一笔”？能够做到总监职位的人，不会这么的low，他也要为自己的职场声誉着想的。

3、曾经提醒过老板，营销总监这样培植自己的势力，可能会给公司带来威胁。但老板考虑到营销总监用自己的人，合作起了比较顺手，也就没有过多干预。

案中的“我”提醒过老板，但老板没有接受，原因可能会有很多，但综合考虑过后，老板并没有干预。并不是老板没有看出威胁，也不是因为老板是“傻白甜”，单纯的相信销售总监。要记住，老板考虑的永远比你全面，高度永远比你高。反过来看，“我”在提出这些问题的时候，“解决方案”在哪？如果没有一个妥善的解决方案，老板在衡量上述问题的时候，一定会作出上述决定。（不要问老板要方案，如果老板都把所有问题、细节处理好了，还要员工干什么？）

4、现在一年过去了，可能是由于老板最初的承诺没有兑现，又或许是其他原因，营销总监打算离职，听说他手下的那些人也都打算跟着他走呢！

从销售总监入职，到有了这次的“离职苗头”，仅仅过了1年多时间。而案例中的“我”也不清楚内情，仅仅是猜测。但毋庸置疑的是，销售总监打算离职（或者有这个意向），而且，如果他离职，将会产生蝴蝶效应，新招的手下也极有可能辞职。因此，无论是真的离职，还是放出风声进行试探，我们都不能等闲视之。

综上：

（1）老板的高度不够，角色认知错误。销售作为公司的生命线（即“根”），应牢牢把握住核心资源，不能过度放权，缺乏相应的管控意识。这是产生后续威胁的根本原因。

（2）不仅制度匮乏，融入机制也做的不够。大家都能够看出，公司的制度缺乏。事前缺乏相关协议约束，导致后期无法“依法追究”；缺少资料、档案、用人、储备的相关机制，致使一旦高管离职，对公司打击非常巨大。但缺少制度，并不致命（从案例可以看出，公司规模不大），对于中小企业来说，空降高管的融入更为重要。因为老板的嫡系部队不可能样样精通，必然需要引入外援，对这个阶段的企业来说，完善制度不如先完善融入机制，这样才能“没有后顾之忧”的发展，完善制度才会“事半功倍”。

（3）对于HR的提醒，老板知道其严重性，却仅仅看中当下，没有做好事先防范。

（4）现在，老板和销售总监已经出了“嫌隙”，让上述问题得以凸显、爆发。

因此，“我”该做点什么？简单来讲，先沟通，再处理，最后完善制度、机制。

首先，分别与老板和销售总监以及其他员工沟通。了解一下老板对此事知道多少，有什么想法，摸清老板的态度，毕竟这才是我们的“行动方向”。正面和侧面了解下销售总监的想法，明确其真正的离职原因、想法，以及他对其他人跟着他走的看法，这才是我们真正的“入手点”。多方了解下打算跟着销售总监走的人员的想法，越详细全面越好，这才是我们跟老板汇报、提出建议、跟销售总监谈判的“依据”。

其次，我们才能根据沟通情况提出建议，着手处理。当我们明确了行动方向，清楚了入手点，有所依据的时候，才好跟老板提出建议，才好与销售总监进行谈判。无论老板对销售总监留与不留，我们都能够做“正确的事”，即便没有成功，责任也不在你。

最后，我们才能根据此事带给我们的教训，来完善相应的制度、机制。此三步，顺序不能乱，乱了则药效大减。

对于高管离职，带走队伍，谁都不能说100%的避免。老话说的好：是福不是祸，是祸躲不过。我们只有正确看待，冷静处理，才能达到较为妥善的处理结果。但也有很多时候，我们“力所不能及”，比如，公司的待遇达不到其要求，确实很多不足之处短时间难以改善等，这都需要正确对待，做到顺势而为。

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