在解决案例提出的问题前，我得先问一下发起该案例的笔者，案例中提到，因为认为招聘人员“牛”而走上人资这条“不归路”，又做了几年HR，自称工作也算“得心应手”，我想问的是，你在做HR时你的工作是什么？你都学到了些什么？而你对人资的理解又是什么？使你认为这是一条不归路，而且有着几年“经验”你还会对一些普通的公告、通知、制度起草而犯愁？我不是批评，我只是想告诉你一件事情，干人资没有多少人说自己多么的得心应手，但只要你努力了，总有解决的办法，而且当你学到的、懂得的越多，你就越会发现自己所学的知识越匮乏，有太多需要提高的地方。所以，虚心学习、务实肯干、总结运用是我们年轻人需要加强的。
咱现在回到正题，来理理如何解决楼主提出的问题，想把人资制度做到尽量全面：
一、学习人力资源管理六大模块。人力资源六大模块楼主应该知道，他们是人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系。他们之间联系紧密又相互制衡，根据公司需求，要随时调整工作重点，才能保证公司目标的最终实现。详细的咱不说了，有时间楼主去翻翻书学习一下就可以了，我现在给你一个我认为较为快捷的方法，让我们从中选择适合公司自己的制度。
二、看人力资源之间存在的关系。来看我的“流水帐”，首先从公司设置组织机构开始，再看我们之后要做什么。成立组织机构——成立各部门——有了部门就要有员工需求（这时就要我们HR结合公司实际进行分析并提出人员需求计划）——有了需求就要进行招聘——要进行招聘就要有岗位说明书与人员需求计划（招聘简章上除注明岗位人员需求外，对应聘人员所具备的条件也要说明）——人员招聘来了就要有培训（培训要有培训方案，都培训什么内容，目的是什么，以什么方式培训，所以对于新员工除公司的劳动纪律、薪酬福利、劳动保障培训外，同样要有针对性的培训，如：岗位应知应会、技能培训等）——通过培训，需要签订劳动合同（合同是双方的，所以除通用条款外，公司还要对合同内容进行补充，如：合同起始日期、实习期限，明确岗位、薪酬福利、劳动纪律以及在实习期履职结果运用等等）——签订合同后，新员工就要分配到各自岗位，开始他们的工作，这时就要对他们的工作进行量化考核（如何考核，要有考核目标、考核内容、考核领导小组、考核结果的运用及奖惩等，而新员工还要多一项考核，那就是员工转正考核，如果员工在实习或见习期期间表现未达到公司的要求或出现失误，公司将按照合同要求进行延期转正或解除劳动关系）——通过考核，评出优劣，确定后备或提供精神上、物资上的奖励，再或者提供晋升平台——员工晋升并非只通过这单一的考核就确定，所以公司在用人上一般是比较谨慎的，所以我们还要做调查、评估、考核来确定发展对象——确定了发展对象，就要制定培养计划或者直接委任……流水先告一段落吧！
我以流水的方式是想让楼主在脑子里有一个概念性的东西，来思考我们哪些制度现在不得不制定，哪些制度可以逐步来完善，还有哪些制度制定出来后根本是一个空架子，起不到作用，所以，通过梳理，找到所需。
三、制定符合自己公司的制度。上面的流水只是一个“点”，如果想把人资管理整个“面”全部提到，我想再写上万字也不尽言。举例说楼主认为高大上的招聘吧，招聘要制定招聘计划，计划里要体现录用人数和录用标准，采取社招还是院校招聘，要应届还是成手，而在招聘前还要测算招聘费用，招聘时……招聘后……；再说考核，新员工有考核，老员工也有考核，考核有绩效考核、有后备考核，同样也分月度考核、年度考核，考核方式又分不计名方式和开放式考核，不管如何考核，要有他的目的……
所以说，哪些制度符合你，由你自己来决定，找个时间先梳理。要想制定某个制度时首先通过调研、信息反馈、请示，成熟后再写出制度的大框架，再把肉一块块添加上去（可以向前辈请教），最终再由公司领导把关，然后出台，执行，过程反馈，修订，完善……
话到最后，再对楼主说句话，不管你是专科出身还是非专业出身，人资门槛并不高，干个业务有人带领很快就能操作，但人资想干好并不容易，好的人资是要做公司领导的参谋助手，要结合公司的战略目标去规范管理。我希望你有时间去看看我们的牛人“不以字数论英雄”今天写的文章，可能对你有大的用处。
好了，我以“流水帐”的方式进行描述，没有套路，水平有限，希望大家多提建议不要扔砖头。
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