一、目标管理
目标包含两方面的含义：一方面是从企业角度，目标是企业对一个员工或对一个部门的期望；另一个重要的方面目标是承诺，是员工或管理者对企业的承诺。两方面缺一不可。 大部分的企业只把目标定义在财务目标上，营业额是多少，利润是多少。但1992年哈佛商学院教授和复兴全球战略集团总裁发明了“均衡积分卡”的方法，它让我们不要把目标仅仅放在财务指标上，还要关注其他的一些指标，要更均衡更全面地看待企业的目标。
均衡积分卡从四个重要方面来考察组织绩效：
财务角度：财务指标可显示战略及其执行是否改善了利润。典型的财务指标和盈利、成长及股东价值有关，是一种绩效评估的传统指标。
顾客角度：均衡积分卡要求企业将使命和战略诠释为与客户相关的目标和要点。客户关心的不外乎5个方面：时间、质量、性能、服务和成本。
内部运营角度：先制定财务和客户方面的目标和指标后，再制定内部运营方面的目标，这样可以抓住重点。应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心来满足客户的需求。应该努力确认企业的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的各项关键技术，进而细化成各项指标。
学习与发展角度：学习成长目标为其他三个方面的目标提供了基础架构，是驱使前三个方面取得卓越成长的动力。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域（如新设备和新产品研发），而同时必须投资于基础架构。只有不断推出新产品、为客户创造价值及不断提高业务运作效率，企业才能成功占有市场，提高股东收益。
目标的特点可以用一个单词概括“SMART”，是聪明的意思。这个单词它的每一个字母都代表一个特征。
Specific--具体（我们的目标要具体，宏观、笼统的目标对企业不会有好的影响）
Measurable--可衡量或看得见的（要尽量把目标量化，把它变成是可测量的，这样才能提高业绩）
Achievable--可实现（一个不可实现的目标实际上对一个人的作用是负激励，让一个人不会为这个目标去努力，所以一定要制定可以实现的目标）
Relevant--相关联（我们制定的目标要跟整体相关联，是一个为了完成整体目标而设定的具体目标）
Time bound—有时限（我们制定的目标必须在一定的时间内完成，否则就不是一个好目标）
二、预算体系
企业需要关注的预算指标：
跟市场有关的，我们会把在某一个大客户的内部市场占有率当作一个预算指标，这个大客户是不是把他60％或70％的业务都交给我们做，我们在这个区域市场上的份额怎么样等。
另一类预算指标是企业人力资源的状况，我们到底有多少人员流失了，流失率有多高，为什么这些人会流失，我们每年要进多少人等，把这些作为人力资源部门的指标，要跟其他部门的任务和预算配合起来。
我们对生产也会有相应的预算指标，比如劳动生产率，平均一个人一年能为企业带来多少生产值，能生产多少台机器或产品等，这些都可以通过预算定下来，定下来后我们每年都要求他有一定的进步。
成预算指标，比如果我们把人工成本一定要卡在5％或某一个水平上。
我们有多少钱可供自由使用，也就是现金流，这个也是需要我们去计算、预测的。
创新的预算，企业准备拿多少钱去做出多少个新产品，这个新产品在什么时间上市，希望它能给企业带来多少的营业额，这也是一种预算。
企业就某一个重点的问题做一个重点的预算，假设企业明年把信息化当做一个重点的事项来抓，可能要引入一个管理的软件，那么我们就需要预算一下要花多少钱，需要多少人去做这件事情以及需要请什么样的人来做等，这也是预算的一个变种。
企业有时也需要做一个危机的预算，比如可以存起一部分钱，等出现某种危机时能让自己有足够的资源去应付这个危机，不至于在危机中倒闭。
企业的预算指标有很多，关键是我们要学会用预算这个工具把所有这些指标给统一起来。只有这样我们做的一切工作才会有一个整体。
三、个人工作方式
很多管理者的日常生活可以用一个词来形容就是劳役，每天都在处理大量的事情，每天都在耗费大量的精力，但通常做事情的效果并不是很好。我相信这与个人的工作方法不恰当有直接的关系。我们需要做的不是更加努力地工作，我相信大部分的管理者是足够努力的，我们需要做的是更加灵活的、更加聪明的去工作。
什么是个性化的工作方法？
学会管理自己的时间。80%的管理者最缺的是时间，任我们如何去拼命的加班，一天也只有固定的24个小时。想提高工作效率就要在自己时间管理的方法上下一些功夫。会管理时间的人通常都会有一个记事本，这个记事本里是一年的日程安排，它详细记录了在哪天要做哪些事情，这样他在这个事情到来时就不至于临时抱佛脚去做准备。
要养成很好的处理事情的习惯。处理事情的两个过滤器：第一，想想这件事是不是需要马上处理，能不能放在合适的时间去处理。第二是不是要亲自处理这件事情，可不可以把这件事情授权给别人，让别人去帮你做。这样每天处理的事情会少很多，我们会轻松很多、有条理很多。
学会运用现代化的通讯工具。我们如何去运用大量的现代化通讯工具呢？大部分人的做法是手机不离手，这样任何人才会在任何时候找到我。但我觉得这并不是一个好的工作习惯，因为这样如果你在做一件重要事情的时候经常会被打断，比如在开一个重要的会议时或在写一个重要的报告时，可能前面酝酿了半个小时的情绪或思路，被一下子打断了，实际上这样做事情的工作效率也不会提高很多。还有很多人的习惯是每天上网几次去查自己有没有邮件，我觉得一天查一次就够了，没必要把很多时间花在查邮件上。现代的通讯工具给我们带来了便利，但是反过来有很多人变成了现代通讯工具的奴隶。要想提高我们的管理效率，必须改变这种状况。
安排出专门的时间去进行文件写作。很多管理者没有把写报告、报表的时间单列出来，而是放在日常的工作当中，所以经常会被打断，不在状态下写出来的东西连自己都会不满意。
学会处理我们的约会以及未完成的事情。处理这种事情时有一个很聪明的小方法，就是买一个不少于31页的文件夹，把每天的约会和未完成的事情分别放在相应的页里，每天打开夹子看看有什么约会和未完成的事情，这样就不会漏掉任何一件事情了。
学会借助个性化的记忆系统。作为管理者，我们的记忆系统每天要收到大量的信息，等需要时又找不到，是因为大部分的管理者没有一个适合自己的记忆系统。我们凭脑子很难把很多事情记清楚，当忙起来的时候，往往会丢三拉四。这时我们就需要借助一个个性化的记忆系统---一个我如何去把文件归类，如何把什么东西放在什么地方，等需要的时候就能给它找出来的系统。
学会使用检查清单。比如我在去外地讲课的时候，通常要带很多的东西，像跑步穿的衣服、鞋子、西装、笔记本电脑、电脑跟投影仪连接的插头等这些琐碎的东西，如果忘掉一件的话可能会对后面的工作造成很多的影响。所以为了保证不拉一件东西，我就把需要带的东西列一个清单出来，在走之前一定会照着清查一遍。作为管理者应该善于收集和运用各种各样的清单，让我们不会落下一些重要的东西，提高我们的工作效率。
学会维系我们与别人的关系。不要在有事寻求别人帮助的时候才去与他联系，要在平时，你不用不着他的时候，一样的给他关怀，与他联系。这样在你需要帮助的时候，他才会乐意帮助你。
学会使用秘书。秘书应该是管理者的助手，而不是拎包的。他应该帮你处理前面提到的一系列的事情。比如处理你没有完成的事情，帮你维系关系等。秘书起着十分重要的作用，他能让管理者从一些细小的事情，你自己并不会做的很好的事情上面解脱出来，让你把时间花在真正重要的事情上面。
四、绩效评估
我们设计了岗位，分派了任务之后需要跟下属不断地沟通，不断的反馈，让他知道什么地方做对了，什么地方做错了，这个过程就是一个绩效评估和反馈的过程。
做绩效评估实际上就是在一定的周期内，比如一个季度或半年，至少应该一年一次，跟我们的下属去做一个深入的长时间的交谈。那么该谈些什么话题呢？第一个话题是对他过去一段时间内做出的业绩的分析和评估。对他过去一段时间做的业绩是不是满意，满意到什么程度，如果对他的业绩表示认可，就要表扬他。第二个话题，谈你以及企业对他的期望，明年希望这个员工做出什么业绩，做成什么样子，取得什么样的结果，以及期望他个人成长有什么新的进步，比如接受什么样的培训，拿到什么样的证书等。
接下来你要了解，要耐心地倾听，下属的想法，对公司的期望。他对公司、对工资、对职位、对培训以及个人成长的要求，让他讲出来。很多管理者都不会给员工这样的机会，因为他们觉得员工首先提出的肯定是涨工资，但实际上不是这样的。他通常会给你提出很多的建议，公司怎么办最好，你这个部门做什么事情更好，他自己怎么样做事情会更好，需要一些什么样的培训来胜任他的岗位。你会发现实际上你的下属并不像你想的那么狭隘，你能得到很多的惊喜。
所以我们一定要给员工这样一个机会，实际上这个机会也是给自己的机会。通过这样一个谈话，你能够真正的了解下属在想什么，以便及时做好相应的准备工作，
要提醒大家注意的是一定要把绩效评估的重要内容记录下来，这样明年再做的时候，你才会有一个书面的、量化的、可以去比较的结果，才可以看到下属有哪些成长，同时你的下属也能知道自己有哪些成长。
如果企业能持续不断的去对员工表现进行反馈，会发现员工的一切作为、行动都是在照着我们给他的约定去做，所以在这个中间，不会出现惊奇，只可能会出现惊喜，惊喜他做的比你期望的还要好。
作为管理者我们是不是应该对所有的员工都一视同仁，去做这样的绩效评估呢？我想从大的角度是这样的，对每一个员工都要给他这样一个机会。但反过来讲，像前面提到的我们要分清事情的重点，要知道人和人，他对于企业、对于部门的意义，是不一样的。所以要分出来关键的员工，那些可替代性很小的员工，与他们要有频率更快、更多的沟通和绩效评估。
五、岗位设置
问题一：我们是不是为员工设计了合适的岗位？
岗位设计最常见的五个错误：
第一，岗位太小，小到让一个人没办法把他的潜力发挥出来。实际上造成岗位过小的原因通常是我们对人不够信任，觉得一个人做不了很多的事情。作为管理者要学会信任人，要学会给人更大的任务，更大的岗位，更多的工作，让人能够有机会把他的潜质给表现出来。
第二，设置的岗位太大，会让做这件事情的人承受不了。不过这样的错误并不是一个很危险的错误，因为如果一个人受不了，自己做不了很多的事情，他会向你提出来的，所以如果岗位设计得太大，你会很快发现的。
第三，虚设的岗位，比如助理、研究员、联络员这样的岗位。应该尽量避免和减少这样的岗位，这样岗位上的人权力很大，但是他并不负任何的责任，会对正常的管理和运作造成负面的影响。
第四，设置多人岗位，实际上一个人他做一件事情，只要他自己清楚就行了。但如果是把本来可以一个人做的，分给几个人共同做，那么就需要召开大量的协调会议，或是要写大量的报告，造成一个不必要的沟通，这样会让企业的效率大大下降。
第五，设置一些杂事太多的岗位，就是一个岗位上的人什么事都做，连他自己都不知道到底是负责什么事情。通常做在这种岗位上的人第一他不知道自己主要的任务是什么，第二会因为没有中心而感到没有成就感。所以这样的人很难去管理他。
岗位是一个静态的事情，就是把什么样的事情或责任交给这个岗位的负责人来做。任务则是一个动态的事情，在一个岗位上，作为这个岗位的负责人，在不同的时间会有不同的任务。
作为管理者应该学会用任务、用目标去管理下属，而不是自己亲自盯住他做一件一件的小事，让他明白任务是什么，怎么去做，给他尽量多的自由。目标也好，任务也好，我们应该用书面的形式把它给固定下来，这样才是一个真正有案可查的任务。
问题二：我们是不是根据员工的特点给他分配了合适的任务？
作为一个管理者在设置岗位和分配任务的时候，不要太受好工作或者坏工作的影响，我们要了解的是在这个世界上没有所谓的真正好的工作，前面也提到过，所有的工作都有快乐、有趣的一面，同时也有痛苦、无趣的一面，所以关键是看做事情的人的态度。还要提醒大家的是心理学家的调查表明只有15％的人喜欢有挑战性工作的，大部分的人喜欢按部就班的去做一些，他自己认为不用做很多创新就能够完成的任务。我想管理者在设计岗位的时候也要充分的考虑到这一点，不要认为所有的人都需要挑战。虽然我们不能因人设岗，但至少做到每个岗位上要找到合适的人。把员工安排在他擅长的岗位上。
很多企业面临的问题是没有把合适的人安排在合适的位置上，每个管理者可以思考一下自己企业里面最优秀的员工在做什么？你会发现这些优秀的人通常都没有在做他们应该做的事情。不是在开发产品，而是在修改产品；不是在寻找机会，而是在解决难题；不是在招揽新客户，而是在处理客户的投诉；他手头的工作不是着眼于明天，而是处理过去的遗留问题；不是在做重要的事情，而是在做有趣的事情；不是在创新，而是按部就班地工作。他们的优点并没有真正地发挥出来，所以我们要把人和岗位做一些简单的调整，把这些优秀的员工安排在重要的岗位上，做重要的事情，相信调整后企业的效益、管理的效率都会发生一个巨大的改变。
心理学家把人分成八个类型(MBTI人格理论)：
I 要么偏于内向；
E要么偏于外向；
S要么偏于敏感；
N 要么偏于直观；
T要么善于思考；
F要么善解人意；
J 要么计划性强；
P要么容易冲动。
作为管理者要学会挖掘潜能，知人善用。可以让敏感型的人去做一些细致的工作；让N型直觉强的人去做创造型的工作；让T思想型的人去做分析型的工作；让P型行动力强的人去做实干的事情；让F型善解人意的人去做客户服务的工作。
六、高效会议
80％的经理人都承认他60％的时间都在开会，同时80％的经理人也承认60％的会议都是没有效率的会议。实际上开这种大量的无效会议，会大大降低企业的管理效率。
会议成为有效工具的前提：
1、 取消无效会议，避免资源和时间的浪费。
2、成败的关键是会前准备和会后落实。如果会前准备的很充分，那么会议上的沟通就会变得简短、有效，并能很快地做出一个相应的决策。会后落实要注意的事：一定要有一个书面的会议记录，让所有参加会议的人都知道开了一个什么会，什么样的结果，什么样的事情由谁来负责平，只有这样才能够把会议的效果给体现出来；会议一定要做出一些决定，得出一些结果；有了结论就要把它具体到某个人，在某个时间内，要把某件事情给完成。只有这样我们的落实工作才会做到位。
3、会议主持也需要练习，比如控制时间、进程、气氛等。找一名优秀的上司跟着他开几次有效的会仪，自然就掌握了。
4、不要开没有议程的会议，应该事先定好一个会议的议题，让相关的参会人员去做相应的准备，这样在会议上才能够就这些问题做深入的探讨。
5、会议不是社交场所，不要在会议上去互相交流一些个人信息，私人的寒暄应当到会后再聊。
要特别提醒大家注意的是要尽量地减少那种不必要的跨部门的沟通，可以从组织架构上去改变它。如果有的时候没办法避免，那至少要做充足的准备，而且事后要把决定彻底地实施下去。会议中如果涉及到人际关系的问题，需要我们花更多的时间去关注，并且一定要有耐心，不要仓促的做决定。
我们要让会议真正地变成一个沟通甚至是争执的场所，让不同的意见发表出来，你会发现我们的下属实际上有很多很好的想法，如果你不给他机会让他表白出来，那么你就会错过很多的机会。就像迪斯尼总裁所说的“如果一个会议上没有争执，那么一定是哪里出了问题”。
七、报告系统
报告的特点：
1、通常读起文字来要比听快得多，如果我们善于运用书面的东西就能节省很多的时间。
2、书面的东西通常是严格的，是经过思考之后沉淀下来的，所以废话要少得多。
3、西方的谚语说“写在纸上的东西是最有耐心的”，听到的话一个声音就没了，但白纸黑字只要保存的好一辈子都不会消失。
有效报告的标准：
1、要有很明确的中心，要知道你的读者是谁，他关心的是什么，比如你要做什么以及为什么要做这件事等。
2、 要知道你的读者是什么风格的人，喜欢什么，想要什么。如果他是一个律师出身的人，不要给他很多数字；如果是一个工程师出身的人，你必须给他很多数字，他才会相信你写的这个报告是一个好的报告。
3、要简明扼要，内容要清晰、准确，语言要生动，这样阅读者才会欣赏、记住并相信你的报告。
提升企业执行力的小技巧：
一个很简单的方法就是把要下属完成的任务用E-mail或传真等方式写在纸上，“请xxx在什么时间内完成什么事情”。这个文件一式两份，一份发给当事人，就是要做事情的人，另外一份交给秘书。在规定的时间内，秘书会提醒经理让他来检查执行这件事的结果，结果好应该给予鼓励甚至是奖励，结果不好应该对其进行相应的惩罚，至少是口头批评。用这个方法反复实践，你的执行力会大大的提高。
八、系统的舍弃（ABC分析）
作为一个管理者要学会把没有必要做的事情和没有必要的流程给砍掉，把力量集中在重要的上面，这样会大大提高管理和经营的效率。
一些杰出的音乐家、指挥家在收进一个新曲目当做他保留的曲目时，他都会考虑删除另外一个曲目，因为他知道自己能弹好的、能指挥好的曲目、乐章并不多，所以他要放弃一些才能够接受新的。做管理道理也是一样，我们能做好的事情并不是很多，所以必须要清楚地知道、分析什么事情是最重要的。其实很多时候我们的周围有足够的资源和足够的支持，但我们却宁愿自己身上背着很重的负担。我们要学会系统的舍弃，把不该做的事情统统清理掉，这样才会越走越轻松。
如果企业的某一个产品销售的不太理想，我们会想到是有很多种原因。通常我们会凭着自己主观的想象去一个个地消除这些原因，但实际上我们应该做一个系统的分析和调查，把原因根据重要程度进行排列分析，找出最重要的A类原因，把所以的时间和精力都集中在A类原因上，你会发现只要做很少的事情就能够把A类原因消除掉。一旦A类原因消除那么我们的业绩马上就有很大的提高，同时管理质量也会有很大的提高。
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