堡垒最容易从内部攻破

作者诗酒年华 2015-12-26 12:32 19013

内容来自 2015-12-30 打卡话题

　　我们是一家销售性质的农机公司，老板负责公司的日常运营，营销总监全权负责公司的销售工作。由于销售总监是一年前来公司的，这一年中陆陆续续招了一些他以前的下属来公司任职，我曾经提醒过老板，营销总监这样培植自己的势力，可能会给公司带来威胁。但老板考虑到营销总监用自己的人，合作起了比较顺手，也就没有过多干预。
　　现在一年过去了，可能是由于老板最初的承诺没有兑现，又或许是其他原因，营销总监打算离职，听说他手下的那些人也都打算跟着他走呢！
　　请教大家，像这样高管打算离职，要把他的小团队也带走，我该做些什么？

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一、案例分析

案例中的事实是：以销售为主的公司由营销总监全权负责销售，营销总监入职一年来陆续招进很多前下属，老板对此并未过多干预；当前遇到的矛盾是由于某些原因总监打算离职可能会带走他手下的那些人。问题是“我”该怎么办？

二、解决办法

1. 弄清事态的进展

案例描述的内容比较模糊，有几个关键环节不够清晰。如果不把弄清楚，哪怕是人力资源经理，也很难有所作为，都会是瞎忙活。具体如下：

第一，营销总监“打算离职”是什么情况，是私下说说，还是已经提交离职申请了，或是跟老板正式提过但还没有下文？第二，营销总监离职的原因“可能是……，也可能是……”，模棱两可的原因最容易带来不利影响，因此需要通过综合多方因素去分析营销总监离职的真正原因，不能妄加猜测；第三，案例说“听说那些人会跟着他走”，营销总监的影响力究竟有多大，他身边有多少死党，还有多少无所谓跟着谁干的人？第四，老板对这事是什么态度？虽然描述中未提及，但事已至此老板必定会有所了解，而且很可能有一定的考虑，他是什么想法？

2. 与老板达成一致

通过上述问题的澄清，关于销售总监的去留可能有几种情况：A.一定会走，而且是尽快，一两周内；B.一定会走，但没那么快，一两个月内；C.可能会走，可能不会走，关键看老板；D.不会走，所谓的离职并不是真的。关于老板的态度也可能有几种情况：A.强烈希望销售总监留下来；B.希望这个营销总监走，并且有新的人选接手；C.希望这个营销总监走，但没有新的人选接手；D.营销总监走与留都可以，没有太多想法。

针对这样的结果，从有利于公司发展的角度进行利弊分析,并且达成一致的观点。根据案例描述，我猜测最可能的情形是B+D或C+D,也就是说，营销总监可能走，也可能留，即便是走的话也没有那么快。在这种情况下，老板的表现最为关键，假如他能够打动营销总监使之留下，那么这个事情就是一场虚惊，同时也给老板提了个醒。假如营销总监最终还是要走，那么与老板达成的共识就包括：一是如何控制客户资源和收回相应的授权；二是如何在最短时间内找到相对理想的人选进行替代；三是如何不让那些人跟着营销总监走。

3. 小团队要从内部瓦解

能以营销总监为中心的小团队成员不外乎这几种人：在这一年中跟随而来原公司下属、在这一年中取得他信任的新人、公司原有的但现在追随他的人、碍于情面不得不提跟随他的人。营销总监要离职，离职原因有冠冕堂皇的（比如在离职申请书上写“个人身体原因”），有小道消息的（比如听说的是老板没有兑现相应的承诺），这几种人的心理想法都会有所不同。

现在的时代已经不是土匪时代了，人们不会盲目地以为跟着谁就一定能呼风唤雨，都会平衡利弊。可以想象，营销总监在叫老下属来的时候，肯定也是告诉他这多好多好，对方经过对比和深思熟虑才来的，而且他们的加入一部分原因是老领导好办事，但更多的原因是这家公司被描述的还可以。现在营销总监要离职，他的下属会考虑两点，第一，你以前不是说这家公司如何如何好，现在你要走，以后还要不要信任你；第二，你是营销总监走哪里都能找到好工作，我只不过是普通人，再换一份工作能比现在好多少？

这时候要多跟这些人打打交道，若无其事地了解对方的想法，抓住一个漏洞穷追猛打。比如就有一个人有上面这些想法的倾向，大可以多谈谈公司的好，老板的好，社会的糟糕和工作的难找，争取让想走变成观望，让观望变成留下。一个缺口打开了，也不愁其他缺口打不开。

当然，肯定还有一小部分属于营销总监小团队的强硬分子，对这部分人就不要心慈手软，以免影响他人士气。总而言之，在这一个步骤关键就是打入到小团队里面分化它，瓦解它。

4. 提前做善后措施

值得一提的是，拔萝卜肯定要带出泥，营销总监要走而且还带走了一部分人，这件事情必须得有个交待，不然肯定有负面影响。建议把跟老板沟通达成一致后的意见宣传出来。一是要再次检查管理方面是否有不完善不合理之处，并提上日程让更多的人能够看得见；二是强化公司的优势和老板的优点，让更多的人懂得这个平台上的确不错；三是针对可能有思想波动的人员要及时沟通，了解情况，给予关注；四是对于可能出现的人员缺口必须尽快预报招聘，以免影响业务。

三、预防管理

人无远虑，必有近忧。案例公司遇到的这个问题，就是之前考虑不周遇到的。销售型公司的核心人员便是销售精英，而公司老板却在主要负责经营，把销售扔给总监一手负责。吃一堑，长一智。我认为公司的预防管理还要从三方面做起：

1. 客户资源的管控。虽然这一点在描述中并未提及，但事关公司的生存发展，不得不考虑，这需要一套机制来确保。

2. 销售精英的管控。销售人员不少，但经营却不多。老板→销售总监→销售经理→这样的结构不够扁平，容易造成销售总监一头独大的现象，这需要认真思考管理模式。

3. 老板的影响力。老板是一个公司的灵魂人物，但如果老板不关注自己的影响力的话，在销售型公司也会容易被架空。身边不乏这样的例子，负责销售的副总带着全套人马另起炉灶。

每个方面究竟要怎么做，远远不是一篇文章能够写得出来的。在此仅仅提出来作为参考。

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