【转载】如何做招聘才算卓有成效？

保罗—柯林说过：如果你不能观察，那么你就无法定义；如果你不能定义，那么你就无法描述；如果你不能描述，那么你就无法衡量；如果你无法衡量，那么你就无法管理。现在，我将从一个招聘指标的定义说起，谈谈如何做好招聘管理工作。

一个经不起推敲的招聘效率衡量指标

苏格拉底说过：“智慧始于定义”。也就是说，判断一个人智商的高下，从他对某一事物的定义这一行为即可衡量出来。

在目前国内的人力资源实践中，有很多错误的定义，并且这些错误的定义一直在被当作经典或者原则与标准在继续的错误下去。比如“KSA”理论中，国人把“A”理解为“attitude（态度）”，而事实上在1999年，美国保罗。柯林所著的《基于能力的人力资源管理》中对“A”的注解是“Ability（才能）”，它包括了智力、空间感、反应速度、耐久力等方面的内容。才能大小一般通过测试来衡量，测试结果表明员工是否具备执行某一任务所需要的具体才能以及这些才能的大小。即使我们不知道美国人的著作，也可以用智慧破解这个“伪KSA理论”，破解的推理过程如下：心理学对态度的解释是：个体的内在行为倾向，包括认知、情绪和意向，也就是说一个人的认知影响他的情绪，继而情绪决定了他的行为意向。所以改变态度，就需要改变认知，而认知本身就是一种知识——“K”。如果把A理解为态度，那么这个理论就是一个重复的、画蛇添足的理论。（具体可见博文《剖析人力资源管理中的KSAO模型》）

言归正传，今天我要纠正的一个伪命题就是招聘计划完成率或者叫做招聘计划达成率。一说到招聘效果如何衡量，90%的HR就会随口张道：招聘计划完成率。并且，在我们日常的招聘管理实践中，很多企业HR经理人花费了大量时间去统计这个指标的数据，日复一日的进行对比分析，从来没有想过做这件事情的对与错。

招聘计划完成率=实际招聘的人数/计划招聘的人数*100%，当一个HR某月招聘任务如下：普工：100人研发工程师：4人生产主管：2人财务主管：1人业务代表：3人营销总监：1人副总经理1人合计：111人实际上，此HR本月就只招到了100个普工，则其招聘计划完成率为：100/111=90%，我们是否认为该HR的招聘效率还可以呢？可能事实刚好相反：因为其他很多部门的人员本月没有到位，较多部门开始对人力资源部门投诉了。可以说，招聘计划完成率这个指标根本就不能衡量招聘的效率，为什么HR们还在年复一年的统计分析，乐此不疲呢？我们从来就没有意识到要用智慧去分析事物的定义。

卓有成效的招聘工作是什么？

既然我们已经决定把招聘计划完成率这个垃圾扔到海里去后，那么HR们上岸后又需要重新寻找新的招聘工作目标，这个目标在哪里？它是什么？

一个卓有成效的招聘人员必须关注自己工作的Q（quality）、C（cost）、D（deliver）I（image）。

Q即招聘质量，通常可以用“试用期通过转正人数/试用期的新员工人数”，类似产品的直通率。

C即招聘成本，一般我们用人均招聘成本来衡量，在计算人均招聘成本时，通常我们只计算招聘的显性成本，包括现场&网络&猎头佣金等招聘费用、广告费用、差旅费等，像面试官外出招聘时的工资则属于隐性成本，是不予计算的。

举例说明人均招聘成本的计算方式：HR某月录用人数20人，本月使用的招聘渠道有：51job每年6000元；中华英才每年3000元；本月去人才市场两次，共花费1500元；本月猎头推荐的录用人选2人，推荐佣金9000元，则该HR的人均招聘成本为：（6000/12+3000/12+1500+9000）/20=562元/人。值得说明的是：在核算月度招聘成本时一定要注意将年度的招聘费用分摊到月。

如何判断HR的人均招聘成本合理呢？如果公司有人均招聘成本的历史数据，则可以进行纵向比较并设定目标，另外，根据我对不同行业的标杆企业社会招聘及校园招聘资料的收集与分析发现：社会招聘人均招聘成本是800元/人左右，校园招聘人均招聘成本标杆企业的参考数值2000元/人左右。

D即招聘交期，通常我们称之为招聘周期，招聘效率怎么样，主要看各类岗位招聘周期的达成情况。但是第一个问题是：如何建立公司自己的招聘周期？

本企业招聘周期建立步骤如下：

Step1：对收集到的招聘岗位分类，按照职群或者职位的管理层级分类即可；

Step2：根据岗位类别建立每月的招聘平均用时表：岗位类别需求人数开始招聘时完成招聘时录用人数招聘耗费天数

Step5：根据实际招聘的结果来分层评估各类岗位招聘周期的达成率。

I即image，企业形象。招聘的过程中就是对企业文化的传播、对品牌文化的推广，以此来帮助企业保留既有客户，吸收与培养潜在的客户。HR在招聘的过程中需要形成自己的招聘文化，以此来助推品牌，举例：美的的招聘文化：我的世界，美的未来！

联想：你的未来，你来联想！

阿尔卡特：我们一起改变世界！

IBM：世界需要IBM， IBM需要你！

如何做到招聘工作的卓有成效？

提升招聘质量的关键控制点：

1、必须做好招聘岗位需求分析

必要时与招聘岗位的上司进行访谈，需要分析与访谈的招聘需求关键点有：该岗位汇报上司的个人特质和风格、下属成员情况（下属岗位及数量分布、综合素质、在公司工作年限等）、关键职责、业绩考核标准与业绩期望、工作经历要求（行业、服务企业规模、目标企业与目标的职位等要求）、核心知识与技能、薪资范围与对应的福利安排、工作风格与个性特征要求等。如果这些关键需求点把握不准，那么在人才初步筛选的时候就可能失败，当输入的是垃圾的时候，那么结果自然也就垃圾了。

2、选择合适的面试方法与工具

判定合适与否的关键在于岗位所需的胜任素质是否能够客观、有效的测评出来。比如测试其知识技能可用笔试，笔试试题是否设置得当？测试其影响技巧、建立关系能力的BEI访谈提纲或无领导小组讨论是否有效？测试其心理个性的工具是否简易、可行？

3、做好面试官培训

无论是笔试还是无领导小组讨论、结构化或非结构化、面谈、心理测试都需要对面试官进行专业的培训，否则可能导致选才的失败。

招聘成本的控制：企业招聘成本的大头就是渠道成本，所以对招聘供应商或者招聘渠道的管理显得尤为重要，特别是猎头这一块的费用控制。选择专业的猎头客户经理，实施猎头供应商年审制度（即每年底对猎头推荐的人选数量与质量进行评估，从而淘汰不合格猎头供应商）、对付费方式与付费期限的改进都是降低招聘成本的举措。

另外，选择外包或者内荐都是降低成本的好方法。外包包括劳务外包，也包括猎头外包，这里说一下猎头外包的方式，当我们手头上的职位足够多时往往会启动大规模的社会招聘或者校园招聘。启动大规模的社会招聘时，我们完全可以交给猎头公司来策划与组织实施招聘活动，而公司方只需要提供面试官参加活动即可。

内荐的好处也是很明显的：一个职位的招聘周期和外置招聘的成本都是很高的，而内部举荐只需要给他奖励100-300元即可，而且奖励的时间可安排在内荐的人员转正后方可领取。成本高低，非常明显。

招聘周期的缩短：如果做好了招聘质量的关键控制点，无疑会促进招聘周期的缩短。同时，做好渠道的管理与控制也会极大的改善招聘周期。

对于网络与现场招聘渠道供应商，我们需要评估其人流量或者在库简历份数、投递简历的份数、有效简历的份数、下载简历的范围与份数、录用的人数、报价，当然也要看网络商安排的客户经理能提供的服务质量与整合资源的能力，日常工作中我更看重客户经理的能力。

对于猎头，我的原则是第一要让他们的客户或者顾问敬畏你，敬畏你才会负起搜索人才的责任心；第二要让他们喜欢你，才会整合资源或者接受你对服务合同的改进条款；第三还要指导和培训他们怎么做招聘，就是让他们做得更专业，比如如何电话面试，每个推荐人选要求有面试报告、背调报告、以及生活照。否则这些唯利是图的HR游侠是很不好控制的。

如何做好企业形象的宣传与推广：校园招聘项目是个很好的宣传机会，包括校园大使选拔及大使活动项目实施、校园宣讲、校园选拔与面试都是不错的品牌文化与企业文化的推广策略。

同样的，社会招聘也可以通过策划做到很好地推广与维护企业形象。最常用的方式就是定向的专场招聘会，国内很多企业都乐此不疲地采用了这种方式在全国各大城市巡回开展。

一场成功的定向专场招聘会必须做到以下6个锁定：

①、锁定目标区域在相关人才网上搜索与预约尽可能多的候选人参加面试；

②、锁定区域内有影响力的人才市场现场接收简历和通知面试的场所；

③、锁定区域内有影响力的报纸作为品牌文化及企业文化推广与传播的媒介之一；

④、锁定区域内有影响力的人才网站作为品牌文化及企业文化推广与传播的媒介之一，通常图标显示在人才网站的首页；

⑤、锁定人才市场内的DM单、招聘画册或墙壁海报作为文化与具体职位信息推广与传播的主要载体；

⑥、锁定区域内高端酒店的VIP会议室陪衬企业形象，并作为企业宣传片播放场地、笔试场所。

当然，举办这种大型的定向的专场招聘会的前提是要有足够多的招聘职位，否则成本会较高，另外必须选在人才集中的区域，比如珠三角的广州、深圳；长三角的上海、苏州；西安、重庆、武汉等城市。

今天，在宝洁或者微软等著名公司会有HR-marketing的岗位，那是因为现在的招聘工作不仅需要承担人才引进的重任，同时还必须肩负企业形象、品牌文化与企业文化的建设与维护；今天众多企业的面试官的一言一行都可能会为公司未来或者现在招徕或减去若干客户，所以很多优秀的企业在招聘人才之前会花费较多的时间、精力、金钱去培训公司的面试官；今天，越来越多的消费品企业涌入校园通过大规模的校园招聘或者校园大使计划提前开始上演了终端客户抢夺大战；今天众多跨国公司都设有首席人才招聘官的职位也是因为招聘工作如此重要，它必须做到卓有成效！