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有句俗话“用人不疑，疑人不用”，其实这句话误导了我们很多人。
本案例中的老板就是典型的被这句话给误导了。他从别的公司挖过来销售总监，非常信任的让他全权负责公司的销售工作，而且允许他陆续招了一些他以前的下属过来，也听不进HR的提醒，可以说对销售总监是深信不疑。
其实，每个人都不可能永远不变的，要不然，你怎么可能从别的公司挖到销售总监，你能从别处把他挖过来，他就有可能被别人再从你这里给挖走。
老板不仅被“用人不疑，疑人不用”的观念所误导，而且犯了一个严重的错误：表面上看来对销售总监很信任，却又不兑现当初的承诺，出尔反尔，又想用人，又舍不得付出，谁还想留下来呢？换作是我们自己，我想也会选择离开的。
现在销售总监想走了，而且还准备带走他的小团队，作为HR该做些什么？
我的建议是：赶紧给老板灌输“用人要疑、疑人要用”的观点，打破原来的旧观念，兑现原先的承诺，把对公司有用的人才留下来。
一个销售总监，下属愿意追随他，他到哪里下属就到哪里，说明这个人具备领导才能，而且还有个人魅力，公司的发展正需要这样的人才。公司只要能保障他们合理正常的待遇，而且给他们提供更好的发展机会，相信他们会留下来。
如果能够说服老板改变主意让他们留下来，那一定要想办法制定合理的管控制度，用人要疑，每个人都有正反两面，只是每个人的底线不同，没有遇到突破底线的诱惑而已。
一个规范的公司是不允许有小团体存在的，这就是为什么很多公司都有轮岗制度、控制制度等等，有规章的制约，让小团体没有生存的空间，就不会存在拉帮结派。
我们公司以前也有一位主管设备的副总，身边全是他的徒弟或乡邻，外边请来的技术再强的师傅都难以立足。老板都得让他三分，这是非常危险的。我多次向老板灌输“用人要疑、疑人要用”的理念，必须要用制度来控制。但老板说都十几年的感情，整那些东西没用。
后来，设备副总和老板翻脸，设备部集体辞工，让老板悔之晚矣。老板请他的直系亲属担任设备主管，同样由设备主管选用自己信得过的人员，这仍然是在走老路，我招聘进来的技术人员，没几个人能做过半年的。
经过一次次教训，老板才认同“用人要疑、疑人要用”的理念，公司利益大于一切，公司制度大于一切，由人制向法制的转变是很痛苦的。
华为目前是中国著名的公司，近五年来，华为公司的高管和高级技术人员离职的有两千多人，华为不但没有受到影响，反而越来越强大，因为华为已经扎好了铁营盘，不管人员怎么流动都不会受到影响。
所以，做HR，有些传统的观念不一定适宜现代企业管理，我们要时时更新理念，要留住优秀的人才，但也不能允许他有自己的小团队，要用他，也要管控，实在留不住的人，还是让他走，因为你留得住他的人，留不住他的心，迟早还是要走的。
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