推荐实践咨询分享6：企业发展阶段与管理重点

作者人才管理陈勇更新于：2015-12-30 09:31 2291

模块1的最后一个分享主题为“发展阶段与管理重点”。模块1是管理入门，讲解企业管理的主线和实践咨询的新视角，目标是让大家今后在研究企业时能有全面观、更成体系。

　　通过了解前面的内容，大家对企业管理重点有了大致概念，但具体到某一家企业，如何识别其个性化的管理重点呢？这就是本节课要讲解的内容。

　　我们分析一家企业，不能无差别地“拿来主义”，也不能简单套用通用的管理模型，而是需要抓住其关键特点及发展需求，并由此确定进行管理提升的重点。这是做实践咨询必备的能力，如果不能客观、准确地分析企业，其他都无从谈起。

　　接下来从三个方面讲解如何抓住企业的管理重点。

企业的“跃成长”

　　我们咨询实践中发现，企业的成长不是渐进的，而是跳跃式的。比如有很多企业5年、10年发展都很平稳，业务模式、销售额、人数都没有大的变化，在这种状态下，指望企业发展获得突破，几乎是不可能的事。又比如有些企业发展节奏突然有了变化，在短时间内快速壮大，这就是跳跃式成长。那么企业究竟在什么情况下才能获得跳跃式成长？

一、企业跃成长的因素

　　企业实现跃变一定是来自业务发展的突破，包括三个方面：

业务模式：企业开展业务、整合资源、获得竞争优势的方式；

营销能力：企业进行市场拓展、获得客户和订单的能力；

交付能力：企业交付产品或服务、完成订单的能力。

　　三者缺一不可，业务模式成形或者发生重大调整，都会对企业成长带来重大推进；然而再好的业务模式，都需要有营销能力的支持，否则企业也不可能做大；交付能力也需要与营销能力相匹配，才能共通推动企业成长。

二、企业维持发展的因素

　　企业在获得成长后，会进入维持发展阶段，这一阶段的发展受三个因素影响：

发展规划：企业对未来发展进行规划，有明确的发展方向和目标；

工作规范：有了规划，还要有做事的方法，使工作有序开展，包括职能类和机制类事项的规范；

人员管理：包括人员配置、考核、激励和培养，使规划和规范落地。

　　企业在获得跃成长后，需要维持成长的“果实”，进一步将基础夯实，使内部管理能跟得上业务发展的需求，才能维持成长的势头。

三、企业成长的判断

　　企业在发展过程中，有两种状态：一种是成长，一种是维持发展，也就是上述提到的两个阶段。企业一般都处于维持发展状态，并寻求跳跃式成长，因此企业永远面临两个命题：一是通过管理提升维持发展，二是通过业务突破获得跳跃式成长。这里对企业的成长作两个判断：

跳跃式成长的结果是明显升级：企业每次跳跃都会发生巨大变化，进入全新的发展阶段；

企业有反向跳跃的可能：企业在维持发展的阶段可能稳步发展，也可能继续快速发展，还可能发生倒退，当业务与管理能力的倒退积聚到一定程度，会退回到之前的发展阶段，这就是反向跳跃。

划分企业类别

　　我们通常都会对企业分类，传统方法是按照规模、行业、产业链环节等进行划分，也经常按发展阶段分类，但只是很宽泛地表述为初创期、发展期、成熟期、衰退期。

　　实践咨询需要对企业有更深刻的认识，基于跃成长和维持发展这两种状态进行分类：

跃成长层级：初创、快速壮大、集团化转型、集团型；

维持发展阶段：刚实现跃变、持续快速发展、停滞不前、倒退；

人员结构：劳动密集型、技术密集型等。

　　其中人员结构对企业管理的方式有重大影响，因此单列。三种分类方法并用，就是说每家企业都要同时考虑三种分类方法，并都做出对应的判断。

抓住管理重点

　　前面说过，实践咨询要求对企业有客观、准确地分析，才能抓住其管理重点。可以总结为三步走：

第一步：划分企业类别

　　划分企业类别相当于为分析企业定大方向，对企业有总体判断。首先确定企业的跃成长层级，然后确定维持发展的阶段，再从人员结构上分类。

第二步：按跃成长层级确定发展需求

　　处于同一个跃成长层级的企业，有许多共性的需求：

初创：业务模式成形、营销能力提升；

快速壮大：规范建立、团队建设；

集团化转型：总部建设、管理分层；

集团型：业务组合、业绩监控、价值创造。

第三步：按维持发展状态确定关键约束

　　在共性需求的基础上，还需要进一步明确企业的个性化需求。对每家企业而言，“是问题”和“不是问题”都不是绝对的，关键要有标准。实践咨询用发展的视角看企业，因此将企业未来发展作为标准，不利于企业未来发展的就是问题，或者称之为约束。我们帮助企业提升管理，不可能面面俱到，就是要抓住关键约束。详细内容见模块2：企业诊断。

【作者简介】

陈勇，上海谦启企业管理咨询有限公司创始合伙人、总经理，上市成长网、千集学院创始人，有20多年从业经验，其中有近10年战略和人力资源管理咨询经验，曾担任大型上市公司九州通集团企管总裁，为近百家企业提供过咨询服务。