案例：1.销售农机产品的公司；营销总监全权负责公司销售；2.销售总监在公司一年多，陆续引进了前下属来公司就职；3.HR发现问题，提醒老板：营销总监在培植自己的势力，会给公司带来威胁，老板考虑到总监用原来下属较顺手，就没多干预；4.可能因老板当初承诺没有兑现，或其它原因，营销总监打算离职，其手下也打算一起走。
问题：作为HR，面对高管打算离职，还要带走小团体，要做些什么？
案例企业特点与当前重点工作
农机销售型公司，要招销售总监来负责营销工作。要么全国总代、或省级、地区级。无论什么级，就是控制两条线与客户资源的问题。
上线：农机提供商，若签订得有代理合同应没有威胁。
下线：客户或区域代理。应签代理与供销合同。
若签有合同，保护好合同，就保护了客户资源与重要信息。当前是搞清楚合同在那个部门、在谁手里。若没签合同，那客户交易票据与订单资料就是重要数据。
同时，新开发的与正在接洽的客户以及潜在客户、大客户群，要尽快掌握。
当前重中之重：建议规范文件、资料与重要信息、合同、客户资料的管理。以规范公司“资料、文件、账目（含财务）”要进行归口管理或要采取备份为由，将重要资料（含客户资料）与文件、合同，机密和核心资料要注意把控。笔者的在企业重要合同都由总经理（股东之一）保管。
销售团队咋个组建的、下属又是咋招来的？
过滤总监组建销售团队中的所有人员，当然包括原下属。
陆续招聘总监下属，有没有经过你的手？
没有通过，甚至老板都没有通过。这种情况都不敢想象：是怎样的放权、或是所谓人性化的管理，是老板还是HR部门要这样做。术业有专功、放权要管控。
若经“我”招录进来。去查查人资档案，结合简历、招聘记录，在脑子与心里过几遍、捊一捊，根据企业需求，结合工作表现与业绩、平时掌握情况加以归类。那些是没得问题、有职操，有主见、有想法的，可信赖的；那些是要打问号的？那些是可留的？那些是可争取的？那些必须要暂时稳定下来的？大公司人力资源工作分得更细、人员也配得更多，一样可以分级、分类把控。方法永远比问题多。
若没经过“我”，老板知晓，请尽快与老板沟通，得到最准确信息和第一手资料，然后一起过滤，以备后患，共商解决之策。
沟通与查找原因
没有调查就没有发言权。通过调查了解和分析原因，不要用：可能承诺没兑现，或是其它原因。
沟通承诺：如果方便、老板信任，可以与老板沟通，这个总监是怎样引进来，当初又是怎样承诺的。
其它原因
1.外围。首先从高管离职信息来源处进行追根溯源，A处得到信息→追究到B,一直追到与总监最亲近、走到最近的人发出的信息，甚至追到信息发源地。也可以直接去了解总监身边人、最先发出信息的人。注意场合、时机与话题切入点，随意性强。
2.直接对话。找机会与总监沟通，若能得到准确的信息最好。即使没有，这首先是HR份内事。更何况是公司核心团队异动，必须要全方位了解人员思想动态与信息的真实性。
开个小方
通过前面各项工作梳理归类后，对信息汇总和分析，为固本清源做准备。
总监
首先评估：总监离职，甚至将小团队带走导致的后果是什么？影响与损失有多大？是否可控？
本案就是前面聊到的要控制好供销两条线，保管好销售合同和客户信息及资源，没出现销售部全员撤离，个人觉得影响不大、风险可控。
其次，分析分析总监“挖下属”和引进下属这事：是该总监想在企业长干？还是老板给了期权承诺，为了培养接班人？是因知根知底用起顺手？还是为了建小团体？还是有什么不可告人的秘密？本案秘密与核心点无非“供货的上线、销售的终端”，把好这两个关口，没什么可担心的和要防的。费这么大的劲把人挖来又带走，累不累。有素养的中高管，是非常注重自已声誉与职场口碑的。担心可以、但不要多虑，不要人为放大？不要自乱阵脚。若此中高管没有职操请往下看。
再次，总监与老板之间是否因承诺理解上有错位，导致对承诺的“标准与高度”不一。
1.若的确是表述或理解上的因素，HR就要发挥桥梁纽带作用进行调和，根据需要进行斡旋，以稳定销售队伍和减小影响。
2.若不只是理解的问题，还有承诺偏差的问题，也是可调的，总监是企业所需，承诺的本身应当兑现，HR那就当好和事老：从着眼长远的角度，调差到双方可接受的范围。有些事只要不是太悬殊，有时就是一句话的事。现实中的确办不到、甚至是无理的，参照以下方式进行处理。
3.不可调和、或离定了。立即招人接手，或内部挖掘以及后续培育都是HR份内必须要做的事。该总监在公司一年多，根据劳动合同第十八条第二款规定：劳动者提前30日以书面形式通知用人单位。至少有30天的空间可操作。通过前面调查、了解、沟通发现离职大于留下来，就要三手准备。一是收集好相关证据，根据劳动合同约定办事，控制用工风险与减少损失；二是着手接替人员（内挖、外聘），三是做好销售队伍稳定工作。
最后，若该总监因其它原因，“承诺”只是借口，或是企业管理及深层次的东西等等，导致要离职。若是企业的人才，那完善能完善的，承诺能承诺的，尽力挽留是必须的。钱没给到位，与老板权衡，在承受范围内进行调整；若是“心受委屈了”就及时的进行必要的疏导。通过前面的工作，为呈现公司诚意：有必要老板出面，可能效果更好。注意：前提是总监与老板、企业间可调和，或是坐实了总监要留下来才能老将出马。若非必须，那就要不卑不亢的进行处理。
温馨提示：HR在老板与总监沟通初期要当好联络官，当好话筒与听筒；在沟通交流过程中，根据时机与授权适当提出自已的见解与解决方案，并进行疏导。尽力去了解总监离职的底。
总监下属及小团体
根据前面的调查与分析，做到心中有数，有顺序地分类把控。
第一类：没有问题的、可信赖的、可留的，做好沟通，以稳定军心。
第二类：拉打结合争取哪些可争取销售人才。
第三类：争取那些打问号的销售员（游离而心还不定的、或没有把握的人员）。
第四类：稳定关键人员和稳控必须要暂缓留住的人员。
除第一类，怎样开展小团体中其它人员的稳定与后续工作？
抛砖引玉地说几点：
1.针对了解到的问题或称之为离职原因：如对企业管理不规范，销售提成没有及时兑现，可通过部分实际行动来争取时间与空间。
温馨贴士：结合必要性、重要性，首选见效快的、成本小的、能立即做到的内容与事宜进行实施，然后有序推进。
2.缓兵之计。拉拢与争取可挽留与必须暂时稳定的人员，加旁敲侧击。最后即使要众离、也要把控住节奏，使其分批，不要几个一起离（甚至是一锅端），以防销售团队众离给企业致命一击;至少要降低总监以及曾经下属真的集体离职带来的影响。
3.分类瓦解与个个击破法。提拔升级销售团队中有威望、能压阵脚的、能得到销售团队中多数人支持的人员，要注意提拔动作与速度、尽量是逐级提，不可提得过快，后面不好控制。根据实情，首提非小团队中的，是总监亲信或小团队中的也可，这个意图你懂的：一是在在其内部制造矛盾，或让下属离心离德；二是让其它人看到留下来的成长与希望……等等。
温馨贴士：缓兵之计，若能兼顾销售管理人才培育将一举两得。切忌乱承诺，不然按下葫芦起来瓢。提起来或控制住局面后,等队伍稳定，再有序开展后续工作。如针对小团体中迟早要离职的人员，若不走咱办、不是小团体中的也不合适咋办，能上能下、能来能去，这是HR的菜啊。若还是可以争取过来的销售人才岂不更好。若还有疑问，因不是本案重点以后遇到再聊。
4.鸡肋的不要、也没什么时候可留恋的，必要杀鸡猴。
5.根据事态发展与处理效果，有必要电话或信函告之上下线（客服）,企业销售管理岗位变动事宜，以进一步减少总监离职的影响，办好了是一举两得的事。
以上依顺序、分主次来，不然效果会大打折扣，甚至适得其反。
案例延伸与探讨
企业在引进所需中高管时，彼此量体裁衣，若有承诺最好是能量化的要量化，并进行书面明确。承诺与销售业绩设置底线、奖惩实行梯级化管理。禁忌是无底线的承诺。也不要做卸磨杀驴的事。我痛恨这种杀手和幕后者。若中高管无德把企业搞得鸡犬不宁同样痛痛的杀之。
企业也不要只顾眼前利益，捡秋天里的芝麻，丢夏天里解渴的西瓜。无论是企业、还是员工、甚至是中高管，在经济与人才市场，丢了诚信将失根基。皮之不存毛将焉附。你在做天在看，员工也在看，同行业也在看，总监的朋友圈也在听、别的企业也要听。好知为知吧。
案例思考
“用人不疑，疑人不用”。该承诺时要承诺，并要努力做到！
承诺与其它原因是什么？HR干的是招人的活，若离开了，是不是要考虑重新洗牌，再贴个“大团体”标贴。要培植势力、只要HR用点心，谁能比得过。要调查和挖掘离职深层次的原因。不跟着感觉走，不能让人员和信息来源都是来去无踪，甚至是捕风捉影。不要自乱阵脚，作HR虽不是万能的、也不是万精油，即使是一块砖也是有硬度的、也是建“才”，是有专业度、有底气的，不要挑战企业与HR的底线。
让我们找到问题的源头，找到原因，同企业一并战斗，健全制度、完善自我、做好自已。把握好分离、瓦解、击破小团体的度，掌握好小团队离职的节奏，若不是所需、不强扭、不强留，这样的鸡肋弃之何惜。深根固本、正本清源，这是我们HR在职场的价值所在。
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