寒风吹裁员来，保住小命最当先（这是打卡第二位女性牛人分享，来自陕西的一枚女子，声音柔美，分享细致，你值得聆听！）

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一、案例情况：

      1、一家产、销、研一体的电子公司，员工近600人；

      2、今年销售收放仅为去年的二分之一，前期经济形势估计过于乐观，盲目扩张，大量引进人才，摊子铺得很大，收不抵支，资金周转困难；

      3、董事会决定裁员30%，人力资源首当其冲成为大规模裁员的刽子手。

      二、案例漫谈

      案例中所在电子公司业务，海外和国内订单减少，销售收入仅为去年收的二分之一。这个很好理解，自2015年1月开始，全球500强企业，特别是电子业务企业大幅度裁员，由国外开启的裁员风潮已蔓延至国内市场了。IBM研发、销售部门裁员，2015年元月11.8万人，约占公司总员的26%；西门子7800人；索尼3100人；爱立信3200人；夏普国内2000，海外3000；高通4500人等。特别是微软，7月8日裁员7800人，8月仅芬兰就裁员3200人，合计裁员11000人。国内，阿里巴巴9月1日新招员工由以往3000人锐减为400人，无形中减员2600人。由此可见，贵公司这股裁员风已经酝酿很久了。

      三、建议解决方案

       在30%这样大规模的裁员工作来临时，作为HR一定要定好位，千万不能象案例中所说成为“刽子手”。这样的定位错了，一是没能理解３０％的裁员是个经营战略的重大调整决策，是董事会的决议才能承担的；而且在工作过程中，财务部门对于各一线经营部门和经营单元的财务分析是至关重要的一部分，这个必须由财务部承担，这个为评价那些是核心业务、利润业务、潜在业务有重要作用；对于核心人才、骨干人才的选择，各用人部门有话语权与选择权，90%都可以下放，对于有歧议的人员，我们HR可以专业参与选择。而且最重要的是，通过HR应该成立一个裁员委员会或裁员工作小组，一并解决复杂问题。而这个方案由我们人力资源提出就是很有必要的，但工作与职责必须做出分工。HR不是万能的，也万万不能把各部门工作全担了。对于企业或公司有工会的，还要邀请工会一并参加其中工作才好，特别是工会在做员工工作方面非常得力。

      1、裁员要有思路。裁员可以有很多种裁法，可以是按比例平均裁员，也可以分析后，砍掉一个部门地裁。但仅就这两种方法就意味着不同的思路。不同的裁员方法意味着想法、手段、方式的不同。何况30%的裁员比例可不是小数目。在保住主业稳定的同时，必须多种手段、方式配合进行才行。

      建议全面布局一盘棋考虑裁员：

      1）案例中也提到了前期经济开形式评估过于乐观，盲目投资、大量引进人才、摊子铺得很大，说明我们前期投资的部门或单元很可能是失败，所以必须提取财务信息，由财务对全部部一线经营部门收益与前景做出财务分析，对于投资收益过低、又无反转可能性的部门或单元，果断裁彻，这样会急剧减少一部分人；

      2）对于暂时没有前景或回收可能性的研发项目，暂停，大面积裁员；

      3）对于效益略有下降的部门，按比例裁员；

      4）对于效益稳定的部门，精简高效，少量裁员；

      5）职能管理部门裁员，按通用比例30%裁员。 

      2、模仿学习。全球至国内，有许多同类型企业的裁员案例可以借鉴。比如联想裁员，非常快，前后就是一周时间，从这一点说明，人家联想HR的电子信息管理系统肯定做得非常好，所有员工资料、包括任职资格、年度表现、绩效考核资料等均从系统上能看到。其中一个研究院的裁员据说是这样的，5日晚上，研究院秘密召开紧急会议，有20多位“责任经理”参加。6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日 HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。这给我们有些有益的启示：

      1）如果某个部门或单元，已经确定裁员人数或比例，直接将要求发给该部门或单位，让他们自己提交名单；

      2）HR主做审核、手续与面谈即可。

      3、岗位四定裁员。将按照岗位设置与任职资格条件，采取公开竞聘、择优聘用，鼓励各部门在定员范围内尽量减少用人。 这种方法的好处是，要想先公开竞聘、择优聘用，基本上就是得先宣布全员下岗，所以这也可以为裁员铺平了道路。适用于职能管理部门以及后勤管理服务部门。

      4、特别是临近年底，还可以通过以下三种方式裁员。一是任职资格，不符合任职资格者下；二是业绩资料，绩效考核靠后者下；三是考勤资料，年内有迟到早退、旷工现象者下。

      四、做好人员分流方案

      如果公司是国企，那可能就比较麻烦，需要特别考虑人员分流方案，尽管不能做到短、平、快处理办法。但不管怎样，将此与前面的方案形成两套方案，供决策层选择。

      1、精简分流后，鼓励有能力、有专长的干部职工，积极参与到公司营销、生产中去；

      2、认真清理各类用工岗位，将劳务用工由正式员工替代；

      3、未找到合适岗位的工作人员，安排参加相应培训，继续组织参加岗位竞聘。未能竞聘到岗位的分流人员，半年内发放全工资；半年后发基本工资。一年内仍无合适岗位者解除劳动关系。

      4、劳动合同期限未满分流人员，自愿解除劳动合同的，应依据《劳动合同法》协商解除。员工解除劳动合同后，单位应积极配合社会保险部门办理社会保险关系转移手续

      5、经本人申请，公司同意，可签订停薪待岗协议，期间停发工资、停止享受企业一切福利待遇；社保缴费基数由双方协商确定，个人和企业缴费资金由员工本人承担，单位代缴。

      6、单位经济回暖，优先聘用原公司工作人员。

      五、裁员风潮中如何保住HR卿卿小命

     大面积的裁员过程中，并非人人好说话，每个干部员工面临的生活压力和困难是不一样的，每位同事的心理承受能力也是不同的，做出的反应也是千差万别的。而我们HR又是裁员一线直面大家的人，真可谓“树欲静而风不止”，所以要想独善其身基本上是不可能的。但是，作为HR我们要做对了以下几件事情，可以帮助我们较为平顺地渡过这个尴尬甚至危险期：

      1、我们是参谋职能管理部门，不要独立行使任何权力。所有的政策、方案一定要决策管理层通过后，方可执行。

      2、建议由许多直线经理一并组成裁员委员会或工作小组，名单由裁员委员会或工作小组讨确认；

      3、部门或单元的裁员名单，由部门提名；

      4、HR尽可能多地负责审核、确认、办理手续及面谈工作；

      5、建议短、平、快。时间拖得越久，相互都是折磨；

      6、ＨＲ的裁员工作中，在方案出台后结合《劳动合同法》要求做好相关手续完备工作。同时，人力资源内部必须做出分工，不能把工作集中在某几个人身上，全体人力资源部门的人都得行动起来，大家一起承担共同的责任：

      1）首先把公司经营困难的情况通报，连同董事会决议公布；

      2）专人负责答疑。把《劳动合同法》中关于解聘的相关条款，比如第二十七条、第四十条至第四十八条，印成A4纸，提前准备好，如有疑问者悉心解释，如果仍解释不清楚，发材料一页；

      3）专人负责员工资料审核与确认；

      4）专人负责面谈；

      5）专人负责办理离职手续与补偿；

      6）其他人员均按这几个岗位的工作情况，配备进这些工作中去；

      7）HR总监或经理负责与上级与部门领导沟通协调，随时处理疑难问题。

      8）对于一些特别需要工作的同事，或是工作能力、人品都特别突出的同事，如果有信息、渠道或资源，及时伸出援手帮他们一把。

      6、裁员工作中，我们HR很难幸免，一是好好在裁员工作中表现，二是要及时整理自己的思路，看看自己凭什么能留下来，留下来还可以做什么工作。时刻保持居安思危的状态，把工作做得更扎实更专业些。

       数九寒天的，裁员潮来临时，态度自然平和，不要引起大家的反感，何况大家都是同道中人，谁知哪天又相遇成了同事，所以要惜缘。当裁员风潮席卷而来时，不要梦想活得有多好，而是活下来就很好。