这个问题是很多处于快速发展中的企业存在的共性问题：企业发展太快，而人才供应跟不上，就会导致人才青黄不接。因此需要加强人才供应链的建设。
所谓人才供应链建设，就是将生产管理中的供应链理念引入到人才管理当中，是一种动态的人才管理模式，它采用成本效益的方式对人才进行配置、培养和激励，使人才的数量、结构和质量能满足企业的业务需要。人才管理与供应链管理之所以能够结合起来，是因为两者之间存在许多相通之处：预测人才需求类似于预测产品需求；找到有效性最高的人才开发方法，好比找到成本最低和速度最快的产品生产方法；从企业外部招聘员工，类似于原材料的采购；对员工进行开发与培养，类似于对产品的开发与创新；做好继任计划确保人才的及时到位，类似于确保按时交货。
人才供应链建设重点会思考以下几个问题：在企业的人才队伍当中有没有所需的人才；如果没有，急需人才时如何马上找到合适的人？如何在尽量控制成本的前提下，使人才能够源源不断地输送到业务链上，避免人才断层？简言之，就是“及时供应、按需配置”。
从名称上来看，人才供应链的内涵非常清晰地体现出来，它包含以下几部分的内容：
一、人才，是指人才的规划：
1.需要什么样的人才
2.需要多少人才
二、供应，是指人才吸收与储备：
1.人才引进
2.人才库建设
三、链，是指人才的动态管理：
1.人才使用
2.人才激励与培养
从以上的分析来看，这家易拉罐企业的一线技术人员不光是培养的问题，还包括了人才规划、引进、使用、激励等问题。
人才规划以战略目标与企业核心价值观为起点，提出对人才的素质、数量的要求。人才吸引和储备是根据人才规划的要求进行人才的引进和人才库建设。人才的动态管理包括人才的使用、晋升、激励、培养与开发等。简单来说，人才供应链管理始于战略目标的要求，终于战略目标的实现。任何一个环节没有做好，人才供应的链条就会断裂。
一、人才规划
人才规划是人才供应链的基础，为避免需要用人时无人可用，企业必须提前下手。一是确定企业需要什么样的人才，也就是制定企业的人才标准；二是准确地预测人才的数量需求，即在未来的各个阶段需要多少人才。这些都要根据企业的现状和未来战略需要来制定。
由此可见，企业需要什么样的人才，需要多少人，要根据企业的实际情况来确定。然而，在企业发展过程中，商业环境瞬息万变，预测未来的人才需求难度非常大，一旦预测出错，将为企业带来巨大的风险和损失。所以，在传统的生产管理方式中，一般尽量多采购或多生产一些，以降低原材料或货物短缺的风险。传统的人才管理亦是如此，先尽可能多地引进人才，即使人才过剩，也可以让他们先在替补席上坐着，说不定哪天就能派上用场。
但同时，人才过剩对于企业来说是一笔不小的开支，会导致成本的增加，而且刚刚接受过培训的人是最容易产生离职的念头的，他们急于找到能更好利用自己新学会的技能的机会。应对这种不确定性，可以借鉴供应链管理的方法——小批量、多频次购买原料的做法，将人才招募、开发和储备分批次进行，减少人力资源的单次投入，尽管可能因此增加招聘和培训的成本，但相比预测失误造成的损失，这一方法显然更加稳健。
二、人才吸收与储备
人才的吸引主要分为内部和外部两种渠道。外部引进的成本高、风险大；内部供应成本低、供应充足、员工忠诚度高、文化渗透力强，流失风险小。人才吸收是供应链的源头和基础，只有人才吸收得到保障，人才储备才能得到保障，人才供应的链条才不会断。
在选人渠道上，单一的招聘方式是比较有风险的，特别是当人才稀缺时更是如此。企业应当像曹魏集团那样，把人才的内部培养和外部引进相结合，并在两者之间维持适当的平衡，而且从外部引进人才时，还可以借鉴供应链管理，即建立多种渠道和多种方式，以降低风险。
像这家易拉罐企业目前紧缺一线技术人员，除了从内部选一些高潜质人才进行培养以外，还需要从外部引进一些成熟的人员。因为培养人才毕竟需要一定的周期，见效较慢，可以做长期打算。但如果要解决近期的问题，最快速的办法就是外部招聘。当然建议外部招聘与内部培养要同时进行。
此外，在选人时要注重对潜力的考察，招聘进来的人除了能够胜任现在的职位，还必须能应付公司成长所带来的新任务。
三、人才动态管理
提高人才开发投资回报率最好的方法，就是用好人才，使人尽其才、人事相宜。一是能力的提升是要靠实践锻炼出来的，而不是靠培训出来的，在战争中学会战斗。二是如果员工在组织内部得不到自己想要的职位，他们很可能会选择离开，而且能力最强的人离开的可能性最大。人才流失率过高，使企业的人才开发很容易收获不到果实。
因此，要让这些技术人员快速成长起来，就要给机会给他们锻炼，并且要给予培训、辅导等支撑，使他们尽快地能够独挡一面。
具体操作的方法与技巧如下：
1、通过人才盘点，对现有一线技术人员的绩效、能力进行盘点，从中发掘出一批高潜质人才来进行重点培养，可以举办多个不同类型的计划或培训班。
2、将选出来的高潜质人才分配到其他地区进行跨区域轮岗，通过他们开展以老带新，通过言传身教、师傅带徒弟的方式把技术传授给其他区域的员工。还可以从中评选出优秀师傅、技能标兵来激励他们。
3、为了调动试点基地人才培养和输送的积极性，公司总部要对他们要给予相应的资源支持（比如培训师资、轮岗机会、晋升名额等），给予相应的人才培养目标考核与激励政策。
4、在整个公司层面开展技能竞赛，通过比赛来激发大家学技术、钻技术的积极性，营造赶学超的良好工作氛围，使人才从中脱颖而出。
5、一线技术人员工作时间长了，通常会面临职业发展的天花板问题。因为管理通道毕竟有限，所以还需要梳理技术人员的职业发展通道，并通过技能认证等方式，使他们即使不走管理通道，适当拉长他们的职业发展空间。
需要注意的是，不同企业人才供应链建设的重点有所不同。销售型企业的重点是销售人员，研发型企业是研发人才，这家易拉罐企业是生产型企业，重点是一线技术人员。此外，当人员规模不断扩大时，管理也需要跟上，因此除了一线技术人员以外，包括班组长和生产管理人员也需要培养的重点。
作者介绍：曾双喜，诺姆四达集团合伙人、华南区顾问总监，人社部全国人才流动中心人才评价技术高级培训班特约讲师、广东省国资委特聘面试评委。
著有《破译人才密码》一书，为国内第一本面向企业中高层管理人员的人才测评实战应用书籍，一位资深测评师的情怀之作，一本让HR尖叫的书。
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17楼 亦小寻
关于人才的储备问题，应该纳入到人力资源规划中去，而且应该有长远的眼光能看到企业发展的速度，外部人才进来需要培训磨合，而内部人员需要适时提升能力及相关技术能力，都会需要一段时间，但是企业的发展不等人，这样会累死现有员工的，之前的话题中有提到人才储备问题，牛人分享的很好，虽然人才储备也需要成本，但是对于成长和发展很快的企业，这种人才储备的成本还是值得的
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15楼 许小婷
每天学习都很受用，虽然公司性质不一样，但对于员工稳定性还是得多对员工内提外聘，培训开发，轮岗培训，有一定晋升名额，调动员工积极性。
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