做人？做事？

作者鸿禧 2016-01-04 10:58 504

内容来自 2016-01-04 打卡话题

　　我曾经在一家公司经历过两任领导，他们都是HRD，故事的开始是一样的，但结局却大相径庭。
　　我的第一任领导来自大公司，专业能力非常好，做事的风格也是雷厉风行，深得老板欢心，老板对他寄予厚望，希望他能大刀阔斧的整顿公司人力资源部，建立完善的人力资源体系。可由于在工作中频频立威，树敌太多，很多部门的领导都不喜欢他，结果大家联名上书要求罢黜他，老板无奈，只能挥泪斩马谡。
　　我的第二任领导来自中型企业，专业能力和第一位领导相比，略逊一筹，开始的时候老板抱着观望的态度，甚至可以说并不是特别看好。可能是借鉴了第一位领导的惨痛教训，这位领导为人谦和，跟各部门领导相处的很融洽，他来了后并没有急于大刀阔斧的改革，而是小步慢跑的整理人资各项工作，一年后，人力资源部各项工作基本规范起来了。两年后，他离职了，公司上下一片惋惜。
　　很多HRD在企业中经常会处在风口浪尖的位置，一不小心，就可能面临被干掉的处境，到底应该怎么"混"才能既得民心，又得老板欢心？

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我，经历过类似的情况。

    今天的课题对我帮助最大，目前我就面临着“做事与做人”的两难点。有时还真的左右为难，毕竟不是每个人都能左右逢源的。
    前段时间看到了一篇文章，在这里分享一下，大家也帮忙看看Sala的选择到底是对还是错？

做人？做事？

    跟所有的管培生一样，Sala被派到各个部门去轮岗，宝洁HR会根据轮岗的情况，Sala被公司寄予厚望，被当成未来的商业领袖进行重点培养。
    第一个月，Sala被分配的岗位是前台。同时分配到前台的，还有另外一个管理培训生Lisa，她们都在前台的岗位上兢兢业业地工作。
    一个月之后，HRD召开例行的周会，每个管理培训生都要提交一份自己的工作报告，和Sala一起被派到工作岗位的Lisa提交的报告是这样的：前台的工作让我更了解公司，增加了我对公司的自豪感和荣誉感；通过这一星期的工作，我学到了待人接物的很多礼仪。Lisa的报告谦虚而友好，赢得了大家的掌声！
    然而Sala在报告中经验这样写道：通过这一星期的工作，我发现目前的前台工作，还有许多的不足。
    第一是沟通模式不符合中国国情：作为一家在中国开办的外资公司，我们采用的先用英文问候再说中文的方式是不妥的，因为打投诉电话的顾客 或者下游供应商，不一定都懂英文，所以一开始说英文，会让大家有一种距离感，建议先说一遍中文再说一遍英文。
    第二是人力资源的浪费：两个人同时做前台也是一种资源浪费，两个人都坐在前台互相不理会显得很不礼貌，难免会说话，这样给人的印象是前台总在聊天或交头接耳，而且两个人一起在前台工作的时候，容易造成责任不明、相互推诿的状况。
    建议前台保持一个人，另一人机动轮岗，当前台中途要离开的时候，另外一个人可以接替上来……Sala的汇报引发了大家的集体沉默。
    行政主管觉得自己的工作权威受到了挑战，给Sala打了一个比较低的测评分。大家觉得Sala是一个挑事的90后，不懂人情世故，不懂的给主管留面子，大家开始有点不太喜欢她。

就这样第一个月的轮岗结束之后，Sala被分配到了仓库。一个月后，她再次提交了一份引发集体沉默的报告：
    第一管理不善：她提出仓库管理员因工作清闲常嗑瓜子，然后用带着盐分的手去整理货品，这个容易使外包装留下不清洁的印迹，盐分的吸湿特性，也会导致化妆品提前受潮。
    第二工作流程有问题：她发现库管员为了省事，总是直接把新产品码进货柜，有人来领货的时候又是就近法则，就近码货、就近拿走，被领用的都是最新入库的产品，而生产日期较久远的货品，被长期压在仓库的底层或者里面，造成旧的产品一直被积压，到清库的时候已成过期产品或快过期的货品，只能销毁或降价处理，造成公司损失。
    第三仓库改造意见：更让人受不了的是，她画了一幅仓库改造图，她建议把仓库的进库和出库分两个门，把两个管理员隔开，减少她们在工作上聊天和一起吃零食的现象，把入库、出库账目分开，做清楚便于核对。建议把所有的货柜进行改造，把后部打开，入库的时候就近法则把新产品码 堆，出库由相反方向，这样出库的都是相对较早入库的产品，保证了产品在流通的过程中，能够在保质期内被优先卖出去。
    没有管理者喜欢抱怨的员工，但是所有的管理者应该都喜欢挑完刺之后，能找出完美解决方案的问题解决者！
    这份报告被提交之后，库管部门的主管被总经理叫去谈了一次话，仓库的主管受到了批评。而Sala在仓库也待不下去了，同事们开始窃窃私语，觉得她未免管得太宽，太爱出风头。
    第三个月，几乎没有部门欢迎Sala，她被硬性分配到了培训部。
    到了培训部后，她嫌教材上的人脸图不够漂亮，便利用业余时间把所有的教材重新都画了一遍，顺道把她觉得不够好的讲义，也都按她的逻辑修改了一遍。
    这下麻烦大了，培训经理Lewis是个自负惯了的狠角色，他拿到新教材，直接从上海飞过来，就这个事情对公司进行了投诉。Sala被告擅作主张，自行其事，不尊重团队和领导，无法管理，要求除名。督导直接放话：“这种人留在公司必伤团队，她不走我走！”
    这个Slala更狠，一句话不说，只拿出了她改过的版本和之前的，一起摊在桌上，问了管理层两个问题：第一，哪一版本更漂亮；第二，哪一个版本更容易学？当场把督导梗在那里。
    然后，Sala还加上一句：“我的工资只有你的十分之一，作为高级管理干部，你该做的不是来质问我为什么改你的教材，而是检讨自己为什么不可以做得更好？”培训督导当时脸就绿了！
    接着，Sala去了销售部，当月业绩第一，第二名连她的一半都没有做到。
过了六个月试用期之后，用了两个半月直升部门主管，两年后薪水翻了十倍，升至公司在中方的高级经理。
    事后她仍充满争议，Sala却也不在乎，她说：“我是来做事的，不是来交朋友的。我更关注有没有把事做好。我始终认为职场友情固然重要，但绝不能因此姑息包庇护短、睁一只眼闭一只眼相互放水，这样的友爱看似融洽，实则可悲，它将导致战场上不敌对手，集体阵亡！”

    我没有Sala那么厉害，可个性曾极其相似，现在也是一家台资企业的HR负责人，公司的现状不容乐观，对我的工作能力与方式方法，老板也是处于观望状态。还记得刚入职时老板曾告诫：“先适应后改变，同时不要改变太大哦，我们公司的企业文化等等还是可圈可点的”。有种被束缚的感觉，很多问题明明看得很清楚，就是不敢捅马蜂。

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