离职率指标，分析原因、正确对待

作者流音桥 2016-01-04 18:15 24714

内容来自 2016-01-13 打卡话题

　　我们公司是一家品牌服装连锁公司，员工有200人左右，我是主管招聘工作的。
　　我们公司各部门都有一级考核指标，离职率作为人力资源部的一级考核指标之一，硬生生的落到了我的身上，我觉得特别不合理。我是负责招人的，又不负责离职，员工离职的原因多种多样，跟我有啥关系；再说，用人不在人力资源部，离职我们也管控不了呀，非要用这个指标考核我们，确实很牵强，请大家帮忙分析一下。
　　请教大家，员工离职，HR要负多少责任？用离职率考核HR到底合不合适？
　　系主任提示：很多公司离职率都会作为人力资源部的考核指标之一，请大家结合自身公司实际情况和本案例，对该HR进行指导！

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一、问题

1、品牌服装连锁公司，规模200人左右，主管招聘工作。

2、离职率为人力资源部考核指标之一，但感觉对员工离职原因控制有限。

二、分析&建议

谈到离职管理，这是很多企业逐步开始重视的领域。首先网上流行的136离职定律我们可以先学习一下，然后我们普及一下如何进行离职分析，最后，即便是作为一名负责招聘的HR，离职分析这些工作轮不到你来做，那么在招聘这个本职内，我们依然是可以有所为的。因此，我的分析就从这三个方面来开展：

1、先学习一下“136离职定律”及其理念

确实，员工离职原因有很多种，136离职定律相信大家都不陌生。该定律具体内容如下：

员工离职时的服务期限与离职原因的关联：

入职1个月：离职与HR关系较大

入职3个月：离职原因与直接上级关系较大

入职6个月：离职原因与企业文化关系较大

入职1年：离职原因与职业晋升关系较大

入职3年：离职原因与发展平台关系较大

入职6年：员工离职的可能性很小

具体每个阶段背后的说明，我这里因篇幅关系就不作过多的展开，大家需要学习的话百度一下就能找到不少结果。其实，稍微学习一下136离职定律的内容之后，我们可以明白这个定律是对离职原因的一个通用性归纳。当然，这就好比是一个指导线，帮助我们更快地锁定分析方向，不代表完全的可能性。

所以，员工离职问题不局限于HR部门，这确实是一个事实。但是，同样从上面来看，有不少原因（企业文化、职业晋升机制、发展平台等）却与HR离不开关系。

2、进行离职原因分析

如果说将离职率直接扣在HR部门追究责任不甚合理，那么如果HR对员工离职不引起足够的重视，就得负起应有的责任了。

首先，对于员工离职，HR不能“人云亦云”。有很多HR说，员工离职原因，不是都在离职申请表或者辞职报告上写着的吗？如果是这样，那就大错特错了。我们都知道，中国人或者说很多人都有含蓄的特点，即便是有很直接的理由，但反映在最终的书面上，很有可能变成一种“官方语言”，而我们的管理价值则是从这种“官方语言”转化为实际语言的能力。怎么做？离职面谈和分析！

对于离职员工，HR应当进行离职分析：

（1）先进行离职面谈（如果公司流动性十分巨大，那么可以锁定核心员工进行面谈），收集员工离职原因。——离职面谈也是有方法的，作为HR来说，需要赢得员工的认可与信任，通过一些中立、和蔼的语言来激发员工的共鸣，这样你才能获取更深层次的信息。

（2）归纳员工离职的深层原因。虽然员工表述的原因有多种多样，但这些原因可能最终归结为直接上级、企业文化、职业晋升、发展平台等问题。

（3）根据这些问题思考对应的解决办法。

（4）根据问题的严重程度考虑推进力度。

很多HR经常在工作中抱怨自己反映的问题领导不接纳。而我觉得，汇报工作不是简单的问题罗列，而是需要经过深思熟虑的。在汇报工作中，我们不仅要有依据、有数据，更需要契合领导当前关注的重点问题。

依据、数据哪里来？上面的离职分析就是其中之一，我们要学会分析思维，并且带着这种思维从日常的琐碎工作中收集数据为己用（发通知收集数据不是不可以，但是会造成很多额外工作）。

领导当前关注的重点在哪里？领导的每次讲话、领导近期问的多的问题、理解公司的战略……

虽然马云的总结很精辟，要么钱给少了，要么心委屈了。但是，我们作为管理者来说，这个总结是不具备可操作性的。只有进行了充分的分析，我们才会知道造成员工离职的原因到底在哪里，问题到底在什么地方，将来怎么改进。

3、如何看待分给自己的离职率指标

诚然，作为HR部门来说，本身可以考核的KPI就不是很多，当你给很多一线部门下达了这样那样的指标（甚至有不少是BSC体系），总不可能给自己就下2-3个指标吧？更进一步来说，即便是员工离职的原因有多种多样，跟用人部门息息相关，但是这些问题中却有不少与HR脱不了关系，对此，我们要正确对待这个指标：

（1）员工离职与招聘HR的直接关系：首先你一定要充分理解招聘需求。招聘需求不能简单地理解为用人部门填写的需求表，更要注重一些潜在的匹配性（诸如年龄结构、性别结构、管理风格适应性、候选人职业发展需求等）。如果说在人岗匹配上发生了问题，导致员工离职，那么作为招聘的HR的确无法推脱。

（2）员工离职与直线经理有关：那么到底是直线经理有问题，还是员工有问题，还是他们的沟通有问题？HR在选择经理人选的时候，有没有考虑过候选人的团队管理能力、沟通协调能力？后续有没有给这些新晋经理安排对应的领导力培训，以确保其管理的有效性？甚至于当管理者培训后仍无法胜任的时候，是否需要进行必要的岗位调整？——对于负责招聘的HR来说，你在候选人的时候有无考虑过其直线经理的管理风格？（对于一个经常语言不能收发自如、容易情绪化的领导来说，你找一个公主型的女员工做他下属，显然是极具风险的；直线经理想要一个机灵点的，那么你在找候选人的时候，即便是这个人经验再好，若反映木纳，那你就只能忍痛了）

（3）员工离职与企业文化有关：很多企业的文化建设都是HR部门负责的，如何更好地推动企业文化建设，如何让企业文化更贴合企业，如何帮助员工理解企业文化？——对于负责招聘的HR来说，你自己是否充分理解企业文化，你是否准确地将企业文化及其特点阐述给候选人，你是否确保候选人与企业文化的匹配性是比较高的？

（4）员工离职与平台、晋升有关：员工的职业发展规划是HR部门的重要工作之一，给德才兼备的员工足够的晋升机会也是HR在职位体系设计中要考虑的重点之一。——对于负责招聘的HR来说，同样你需要了解公司的发展平台与晋升机制，并且确保他们能够接受当前这种模式。

（5）其他员工关系的相关：新员工入职以后，作为招聘的HR有没有进行足够的引导？甚至于，有没有与新员工做定期的沟通，了解其融入团队的情况？有时候，新员工对于将其招聘入公司的HR是有一种信任感的，有些问题由你来出面往往可能得到更接近真实的答案。对于用人部门来说，你有没有定期跟踪你分配给他们的员工的情况？特别是哪些表现不如人意的，作为招聘的HR是否有必要介入进行跟踪谈话等等。同时，你也需要定期总结你的招聘匹配情况，从中看出问题并改进，使招聘工作更为有效。

综上来看，虽然这指标表面上来看HR部门不能完全掌控，但是我相信很多情况下我们是可以做一些什么来改善的。

曾经有一位前辈说过：绩效管理的目的不是为了给你发工资有个理由，而是去帮助你发现问题、解决问题进而改进管理。

同样的，面对这种离职率指标，即便是有其不合理性，但我们仍可以从中找到我们可以合理体现价值并提高成绩的地方（正向理解“上有政策，下有对策”的含义^_^）。

至于最终你尽力了，公司仍然不能给你一个合理的交代，那到时候我们再衡量，大不了我们也成为离职原因分析的其中之一好了。但我相信，只有你工作做好了，你该有的价值体现了，你才能有足够的底气去择木而栖，不是么？

三、总结

1、网上流行的136离职定律，我们可以学习一下，其中我们不难发现，有不少原因虽然HR不是直接掌控的，但间接来说都不能摘干净关系。

2、员工离职到底是为何？与HR关联几何？并非无迹可寻。我们可以通过离职面谈、离职原因分析等方式，寻找工作的切入点。

3、即便是面对离职率考核，我们也应当以积极的态度去面对，从自身的工作中反省和提高，从而使事情往好的方向发展。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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