无法回避，就攻守兼备

作者周小冲动 2016-01-05 15:35 19588

内容来自 2016-01-07 打卡话题

　　我们公司是一家产、销、研一体的电子公司，现有员工近600人。由于受大环境的影响，海外和国内订单减少，公司今年销售收入仅为去年的二分之一，利润大福下滑。另外，年初公司对经济形势评估过于乐观，经营目标不切实际，盲目投资，大量引进人才，摊子铺的很大，最后导致收不抵支，资金周转困难。
　　近期，董事会研究决定裁员30%，人力资源部首当其冲要成为这次大规模裁员的刽子手，请各位牛人指点一二。
　　请各位牛人指点，经济效益下滑，公司大规模裁员，HR该如何做？

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裁员是个非常纠结的话题。道的层面，企业利益or员工利益？对100个HR来说，有100个平衡点，如何找到自己的平衡点？术的层面，动了一群人的饭碗，HR该如何理性操作全身而退？裁员，是考验能力的战场，更是对HR格局的大考验。

一、企业&员工？

说起HR的立场，两个字：公平。

1、企业为确保生存，裁员为不得已；

2、劳动者不是绝对的弱者，企业要给予合法经济补偿，最重要的是心理补偿。

心里补偿，一方面是传递企业裁员的“情非得已”，提前半年传递经营困难的信号，紧缩成本，人员只出不进，开诚布公的说明企业经营遇到问题，让员工真实了解企业经营现状，让员工主动寻找新的工作机会，不必要非要等到被动离职。另一方面，给员工“找下家”的时间，这个时候不要说法定的前置条件，要站在员工的角度考虑，在机制上给员工足够的时间，我们也要尽可能的为员工提供更多的就业信息。

二、裁员方案

这里还是有HR的立场，还是两个字：公平。

1、裁什么人？

有几种典型的裁员范围：经营布局，整个业务线裁；各部门按比例，一刀切；各部门按绩效排名。裁员范围大方向上，管理层确认，HR在具体裁人导向上需要公平公正的影响决策层：保护老员工、家庭有困难的员工，法律上要求保护的三类员工；同时，告知这些留任人员接受可能的调岗调薪，确保公司总体战略布局。

2、经济补偿标准

法定标准N+1。研究了一下知名企业裁员补偿标准，也都踩着法定标准，个别情况下，员工集体投诉，才迫使企业提高补偿标准。最出名的就是IBM由N+1提高到N+6。企业补偿能力、裁员背景、裁员后的盈利能力千差万别，员工能否议到高价格，没有规律。

企业生存是天，尽量少道德批判，更何况HR在这个问题上主动权不多，更多的是如何平静的面对决策层做出的结论。合法即公平。只有自己接受了，才能从容开展后续工作。

三、流程设计

1、HR：确定裁员范围、核算补偿金额、执行草案；报管理层审核。

管理层+部门总：确定裁员名单、补偿标准；确定执行方案。

2、HR+协同部门：前期信息公布，劳动管理部门核准、备案；

HR：其他公司招聘信息储备

3、管理层+HR：召开部门总通气会，统一思路和话术

4、各部门总：按照个人风格开展动员工作

5、HR：分批组织面谈，办理手续。

6、HR：留任人员安抚

我没有操作过裁员，只能做个考据党研究流程设计问题，跟各位卡卡们学习。流程设计是要HR真本事的，每个环节都需要智慧和经验。HR在裁员过程中，是重要的组织者和设计者，被裁人员所在部门的负责人，跟HR的角色同等重要，要负责与被裁人员进行面谈和突发情况处理。

四、个人安危

前面说了好多宏观问题。其实看到案例，我第一问题是，老板会不会裁掉自己，自己生命财产安全会不会受到威胁，如何为自己争取更好的结果。

第一个问题是个伪问题。哪家公司老板都会慎重对待HR，因为裁员过后更需要HR参与企业的“灾后重建”。如果被裁员，相信HR的补偿标准一定不低。那么在裁员过程中，让老板看到你的专业和忠诚，就不要担心小概率事件了。

第二个问题，在裁员过程中，一定要联合管理层和各部门总全面参与。方案确定、裁员名单、调岗调薪名单、裁员面谈以用人部门总为主，各种公开会议，管理层带队，裁员手续有用人部门签字。这个时候极有可能大家都要自保，可能会相互推诿，一定要坚守联合策略，如果非要我们强出头，就策略应对，可以休假，或者请辞，与老板说明缘由。这盘棋上谁都不能缺，我们一定能坚持我们的要求。

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