三位一体养人才

作者建筑行业开心 2016-01-08 16:08 13075

内容来自 2016-01-15 打卡话题

　　我们集团是做易拉罐的，目前有将近2000名员工，我所在的分公司大概有120人左右。这两年集团在全国各地开了三、四家分公司，由于生产线扩充的太快，导致班组长及关键工序的技术人员明显不足，一线技术人员紧缺。
　　目前集团想在我们分公司做试点，建立一线技术人员培养机制。如果试点成功，可能会在所有分公司推行，也可能将我们分公司作为培养基地，向其他分公司输送一线技术人员。由于本人在这块的方面经验不足，请大家多多指教。
　　请教各位，关于一线技术人员的培养和储备方案，该如何制定？在执行方案过程中，应关注哪些方面的细节问题？

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涉及到员工的培养，这几年，比较明显的是技术类人才的培养。过几年，将是创造性人才的培养。企业无法一味的通过招聘满足自身的人力资源需要，势必需要关注如何培养员工，尤其是基层员工。结合我所在企业对基层技术人员的培养，在这里，给大家分享一个方式：三位一体养人才。

所谓的养人才，这里就不过多介绍了，自行搜索一下明星养成类真人秀就理解了。重点介绍的是三位一体：性质三位一体的内容参与角色人力资源部、用人部门、直属领导培训内容通用知识、岗位专业知识、企业文化内容难度初级、中级、高级培训过程训前个性化评估、训中自我反馈、训后实际使用一、参与角色

提到这个，大家都知道要联动，要联动，要联动（重要的事情说三遍），但是真正做好联动的，寥寥无几。所以，在参与之前，大家要有明确的分工与配合。我们目前采取的是：用人部门主导提需求，直属领导提要求，人力资源部搭平台的方式在操作。

1、用人部门主导了整个专业类的培训，尤其是每个岗位需要哪些知识、需要哪些技术、有哪些行业规范和客户要求，这些都是用人部门来整理和提出来的，人力资源部负责对用人部门的材料进行梳理，并且与相应的市场情况进行核对与补充；

2、直属领导提要求，就是这个具体的岗位需要哪些知识需要达到什么难度需要熟练掌握什么工具，这些具体的内容，成为人力资源部在整理和梳理知识的时候的重要参考依据，尤其是人力资源部在整理岗位应知应会手册的时候，会重点参考这些信息，建立岗位知识库；同事，直属领导也是岗位专业知识培训的第一负责人，可以采用师徒带教的方式，也可以采用e-learning的方式，甚至借助现在的各种信息化工具来进行。

3、人力资源部搭平台，不仅仅是人力资源部来协调或者组织培训，而是把培训作为一个互动的工具，在梳理基础技术类岗位培训科目的时候参与专业内容的讨论与建设，借助信息化工具建立课程库，并且在培训过程中与各方保持沟通（课程是否准备、内容是否合适、是否需要进行相应的测试等等），在每一期培训结束后，跟踪后续，更新培训内容等。

二、培训内容

一般，我们现在把内容分成三个方面：通用知识、岗位专业知识和企业文化。

企业文化的培训，由人力资源部负责，主要是为了培养员工的忠诚度问题，不管员工加入公司多久，我们一直在做。只是针对不同阶段，采取不同方式，也是为了员工真正能够独立工作成为技术骨干之后，能够为企业服务更久（当然，还要给员工提供发展的平台）；

通用知识培训，包括一些岗位知识、企业知识，以及岗位上下游的情况，由各部门或人力资源部负责，主要目的是为了技术类员工在工作中能够理解上下游岗位的要求，做到更好的配合和合作，不要总是以技术类人员的想法来沟通和工作。

岗位专业知识，主要由岗位的直属领导负责。目前，我们也慢慢解放了这一部分的内容，采用标准化的操作方式来进行了，稍后进行详细介绍。

三、内容难度

我们招聘技术类岗位的时候，经常会发现：用人部门需要一个高级的技术人才，但是只支付入门类人才的薪水，所以后来我们自己根据技术人员的发展情况以及培训内容的难易程度，进行了区分，划分为初级（入门类）、中级（经验类）、高级（专家类）。

入门类的技术培训，可以扩展到所有的技术类人员，不仅仅是该岗位的人员需要，相关岗位或不相关岗位人员都需要（今后遇到临时缺少入门类技术人员，也有人员能够临时调动弥补）。中级的技术培训，主要针对有同岗位一定经验的人，可以是岗位工作人员，也可以是岗位上下游的（除了在人员短缺可以临时弥补的问题，也增加了岗位人员的责任心——因为上下游的人完全知道自己岗位的要求和知识，发生扯皮的事情就减少了不少）；高级的培训内容，主要是针对该岗位的相关人员（主要是为了保留经验丰富的员工，同时做好传帮带，扩充讲师队伍）。区分过难度之后呢，内部讲师选择性也加大了，可以选择需要参加高级培训的人负责入门级的培训，等等。

四、培训过程

我们针对一线岗位的技术人员，一般会进行训前的个性化评估、训中的自我反馈和训后的实际使用跟踪。当然，要做到这一步，我们借助了不少的技术手段，也通过大数据做了一些工作。

训前的个性化评估，包括员工的知识水平、技术能力以及个人的学习能力和学习偏好。掌握了这些之后，能够更快速的知晓员工适合什么程度的培训、需要什么方式的培训；

训中的自我反馈，包括各种知识测验、技能演练、同学评比以及常见问题汇总分析等，主要的目的是做好培训的知识掌握与转化；

训后实际使用的跟踪，包括了知识是否能够使用、技能是否能够掌握、遇到问题能够及时迅速找到办法等等，有一个过渡和观察期。

介绍完这样一个三位一体的模式之后，重点介绍我们目前标准化的工具，也是我们能够更加注重和了解员工个性化的基础：岗位知识库和员工学习数据库。

由于微信的普及，以及90后的员工的出现，很多网络学习的办法被我们借鉴和使用起来了。我们根据各岗位的特点，整理了各岗位的培训内容知识库，将培训内容细化为知识点，然后知识点进行难度的区分，在此基础上，建立了公司技术类岗位的知识库。同时，根据成人学习的通常偏好，制定了几种风格的知识点展示方式，以及互动和自我测试的方式。

因此，每个技术类岗位，都能从我们的知识库中，寻找到该岗位的标准化的培训知识和知识点介绍，并且有难易程度的差异，根据自己的学习偏好进行学习（这些工作内容已经完全标准化，所以极大的解放了部门的工作和直属领导的工作，只是在需要更新的时候，进行微调）。

另外，员工学习的过程，我们在互动环节都安排了测试。这些测试题目，员工经常的错误，我们都收集和整理起来，成为常见案例分析。在日常工作中，遇到技术类人员的工作问题，我们也进行了整理和汇总，成为常见案例的一部分。通过这些，我们建立了员工学习数据库，涵盖了培训中和培训后常见的一些问题，在培训过程中进行反馈和更新，从而帮助员工在实际的环境中运用好。所以，员工每一次的学习，对人力资源部来说，就是一次互动，更是一次基础资料积累；技术类员工每一次工作中的错误尝试以及优秀表现，对人力资源部来说，同样是一次互动和基础资料积累。因此，这个过程，我们有标准化的内容，也有个性化的过程。

当然，帮助员工从知识到运用，是最难的一个环节，也是我们需要真正重视的一个环节。

所以，一线基础技术员工，我们采用了三位一体的养成方式，目前做到了大部分内容的标准化，努力在帮助员工从知识迈向技能的过程中获得更好的体验和成长。

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