摘自牛人

作者 xigullat... 2016-01-08 18:39 625

内容来自 2016-01-08 打卡话题

　　我在一家家具企业上班，总部有480人，部门设立较多。由于公司倡导的是家人文化，把每一个员工当做自己的家人来对待和关怀，员工如果犯错，大多是以说服教育为主，只要员工不申请离职，公司是不会开除员工的。
　　但是，这也养成了一些员工不好的习惯，态度散漫，没有危机意识，工作效率低，管理人员不作为……这些不好的习惯在公司蔓延开来，代代相传。例如说公司规定中午1点上班，可有些员工1点20才晃晃悠悠的从宿舍走出来；有时去上个厕所，又要两三个人结伴而行。
　　现在，总经理觉得人员多，效率低，希望通过一些方法来提高大家的工作效率。我们曾经尝试过改变，但是没效果，而且抱怨纷纷。
　　请教各位牛人，公司氛围散漫，员工没有危机意识该怎么办？

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我，没有经历过类似的情况。

一、案例回顾，看看现状和矛盾点。
公司的现状包括如下几个方面：
1. 公司提倡“家文化”，基本上只有正向激励。例如，把每一个员工当做自己的家人来对待和关怀，员工犯错大多以说服教育为主，只要不申请离职公司就不会开除。
2. 管理人员不作为：案例未提供例证。
3. 员工不遵守规定。例如，规定中午1点上班，有些员工1：20才晃晃悠悠从宿舍走出来。
4. 员工工作效率低。案例未提供例证，但可做这样的推理：出勤拖延，如厕结伴，工作效率能好到哪里去？
5. 员工缺乏危机意识。案例未提供例证，但可做这样的推理：即使不执行公司规定也不会受到任何处罚，有工作可做，有工资可挣，危机意识从哪里来？
当前该公司最大的矛盾点是：总经理对公司的现状并不满意，希望有所改变。但曾经的尝试遭遇失败，而且大家抱怨纷纷。如何突破？
二、案例分析，找找问题和关键点。
     根据案例的阐述，大致可以分析到公司目前存在的几个问题：
1. 公司制度效果不佳。首先，公司定然有些制度，除了案例中提到的考勤规定外还有其他的，因为人员规模达到几百人（总部480人+总部以外的人数未知）的企业能够维持多年经营，必须有一些规则和约定。其次，这些规则和约定可能已经形成了文字的表达和工作的要求，成为名副其实的制度，但这些制度并未得到严格的执行。最后，公司还可能有些规则和约定仅仅限于口口相传，没有上升到制度的层面，因而也就得不到正确而完善的执行，效果也可想而知。
2. 企业文化功能异常。首先，公司鼓励“家文化”固然不错，但这种文化重点在于对员工的关怀，而不是过度纵容和有错不究，更不是这种文化背景就必须一团和气，不能锐意进取，公司当前的情况可见文化的引导和约束功能丧失；其次，当正向的文化得不到积极倡导的时候，各种负向的文化就会野蛮生长，尤其是私下的非正式组织往往会倾向于在公司占主导地位，而且像传染病一样越来越严重，例如“散漫”的现象见诸员工与管理者，这样导致文化的凝聚和激励功能失效。最后，文化的影响不仅是对内的，同时也能向外展示，形成品牌效应，案例中公司的“家文化”已经走偏，显然无法带来良好的口碑。
3. 组织机制改进低效。值得肯定的是公司发现了存在的问题，并且曾经尝试改变，这种改变最终未获成功，这是组织机制改进低效的一方面。但上一次改变是如何分析、决策和执行的？失败后是否分析其中的原因和问题？“抱怨纷纷”的人在抱怨什么？这些抱怨哪些是合理的要求，哪些是不合理的想法？公司不能回答这些问题，是组织机制改进低效的第二个方面。
问题找出来了，虽然不多，但是很大。每个问题都涉及到企业管理的某个板块，难道要针对这几大板块同时找解决方案吗？这是不是会引起一场企业的剧变？或者说这是不是太大动干戈了？我从来都不推荐Cold-Turkey这种快速强制的改革方式，因此就要在以上问题中找到共性和最为关键的约束，并以此作为改变的突破口，然后各个击破，这就是我所谓的关键点。
公司制度、企业文化和组织机制这三个问题的共同点，必须都得由公司高层布局，各部门管理者作为中坚力量来支撑，才能最终在员工身上看到效果。因此，本案例的关键点是公司领导和管理者的问题，而不是员工的问题。
三、案例解答，谈谈对策和注意点。
既然要把领导和管理者作为突破口，就必须看清楚他们的问题所在。由于案例中给到的信息不充分，在此的推断和解答仅供参考。
第一，领导和管理者应该清楚自己的定位。老板的核心定位是确保企业的前进方向，除了对市场的敏感外，更应该引领积极的企业文化，把自己性格中优秀的基因和血液注入其中。高管的核心定位是分管领域的舵手，老板的左膀右臂，与老板就大方向上达成共识并建设平台和体系，匹配最佳的资源，以确保事情具备开展的条件。中层管理者的定位是准确地接收和传达信息，制定具体的方案，下达可执行的命令，并督促、指导和推动工作的开展。
第二，领导和管理者应该明白自己的职责。如果说定位比较务虚，那么职责一定是务实的，逐条清晰明确，甚至有时候职责还要细化到SOP。张三携部门负责企业文化建设，李四携部门负责制度建设，王五携部门负责标准化管理，等等。
第三，领导和管理者应该具有正确的观念和坚定的信念。所谓正确的观念，就是合乎规律地看待事物。例如本案例的描述，公司提倡的家文化基本上就只有正激励，这就是个错误的管理观念，再例如暗含“员工应该有危机感”，正确的观念是“员工应该有危机感，但领导和管理者更应该具有危机感”。所谓坚定的信念， 是指坚持做事的毅力，例如在改善公司氛围的方面，就不能因为大家抱怨纷纷就不再坚持，而是要坚定不移地落实下去。
第四，领导和管理者应该要发挥起承转合的作用。任何事情，都需要领导和管理者在自己的岗位上有一个良好的开局，关注过程，关注各个转折点，最后确保有结果。从上到下，老板在公司战略上有始有终，高层在业务单元或职能计划上有始有终，中层管理在工作推进中到位，员工就会在日常工作中认真努力。
最后再来谈谈注意点。虽然这些对策都是针对领导和管理者的，但在实际解决问题中的确会遇到阻力。尤其是公司长期处于这种平平的状态下，注意适度引入几条“鲶鱼管理者”和“鲶鱼员工”让人动起来，同时充分利用榜样的力量，可达到事半功倍的效果。
四、案例总结，理理管理者的痛点。
有人说“每个企业的文化都深深地打着领导人的烙印”，这句话不无道理。企业氛围正是企业文化的表象，本案例看起来是基层员工的问题，经过条分缕析，我们发现实际上领导和管理者的责任更大。他们的痛点在哪里？与其说“不懂管理”，不如说是缺乏人事和分析企业管理中问题的思维，而不是具体的解决问题的办法。
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