如何批量培养和储备一线技术人员？

 物以稀为贵，技术人员的工资普遍较高，尤其是高级技术人员。而生产企业明显感到技术人员十分紧缺，如何解决技术人员紧缺问题，是许多生产型企业面临的最大问题之一，也是生产型企业HR招聘工作中老大难的问题。如何解决技术人员紧缺问题，笔者总结了“五定法”：
    一、定技术达标标准：明确什么岗位必须达到什么技能标准。
    众所周知，标准是一个权威，是一个可参照物。现在很多岗位，都需要执证上岗，医生须有行医的资格证及执业证，财务人员须有会计从业资格证，司机须有驾驶证。就驾驶证来说，更细化了什么等级的驾驶证开什么类型的机动车，如A1证可以开大客车、A2证可以开牵引车、A3证可以开公交车……就企业中的设备机电维修工技术等级来说，应有相应的文化程度、应知、应会的要求，可定为见习工、五级工、四级工、三级工、二级工、一级工、技术员级、助理工程师级、工程师级9个级别，每个级别都应有相应的考核和培训制度，以及相应的技术要求，并且有执证上岗制度。技术人员技术等级与其薪酬直接挂钩，只有制定好技术人员技术等级，才能为后期的企业薪酬制度的设计提供依据。
    二、定技术达标时间：明确在什么时间段应达到什么技能标准。
    HR的都知道，考取三级人力资源管理师证报考条件为1、连续从事本职业工作6年以上，2、取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上；考取二级人力资源师证报考条件为1、连续从事本职业工作13年以上，2、取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上，3、取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上；考取一级人力资源管理师报考条件为1、取得二级企业人力资源管理师职业资格证书后，从事本职业工作3年以上，经一级企业人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者……企业技术人员也可以通过制定技术人员技术达标时间，明确从事技术工作多长时间通过考取相关证书达到什么技能标准，如一级工须从事相关技术工作3年以上、技术员须从事相关技术工作5年以上、助理工程师须从事相关技术工作8年以上、工程师须从事相关技术工作10年以上……
    三、定技术人员培训课题：明确各个技术工种技能标准的培训内容。
    要想把培训工作做好，需要HR花费很多的精力和时间的，如果培训只是走形式的话，那还不如不做培训，因为走形式的培训毫无意义。培训之所以不尽如人意，很多程度上，是因为很多细节的工作没有做好，如培训前没有进行调研、没有真正满足员工的培训需求、培训过程缺乏现场有效控制、培训结束后没有进行后续跟踪等。总结起来，在企业中培训分为三种类型：第一种是普及性培训，第二种是针对性培训，第三种是专业性培训。普及性培训是有关考勤、公司制度、安全生产等内容的新员工入职培训，这种培训，HR或培训专员就可以做。针对性培训，是专门针对公司生产质量问题、劳动纪律问题等开展的针对性培训，其培训的针对性很强，培训效果也是显而易见的，为解决问题而开展的培训工作。专业性培训，是有关各岗位专业技能的培训，以提升员工岗位胜任能力，其专业性较强。技术人员的培训就属于专业性培训类型，不同技术工种的培训课题是不一样的，电工人员培训课题当然是有关电工方面的培训，生产操作工培训课题是有关一线操作方面的培训。技术人员的培训课题，必须依据各技术工种技能标准与等级明确培训内容，目的只有两个方面：一方面是提高员工岗位胜任能力，另一方面是提高员工解决技术问题的能力。
    四、定技术人员传帮带机制：明确技术人员师傅带徒弟的相关资质考核制度。
    传帮带是一种以老带薪的工作方法，其效果实打实的。技术工种是一个复杂的系统工程，需要几年甚至几十年的工作积累。企业中真正掌握高技能的技术人员不多，在学校中学到的技术未必能解决实际工作中的技术问题，技术的更新速度日新月异，很多技术方面的问题，是学校无法解决的。这就需要通过师傅带徒弟的方式，解决技术人员接班的问题，老技术人员经过多年的工作经验积累，解决技术难题的能力非常强，但人也有退休的时候，新人一时半会还无法达到老技术人员的那种技能，师傅带徒弟正好解决这个问题，新老交替、师傅传帮带机制可以让新人尽快成长起来，不失为解决企业技术人员缺乏问题的有效途径。不是所有的技术人员都可以成为师傅，这就需要通过制定企业内部资质考核制度来确定，明确从事技术工作多少年、取得什么技术证书、达到什么技术级别才能成为公司技术导师。
    五、定技术岗位轮岗制度：制定相关技术工种的轮岗制度。
    管理规范化的企业都有内部轮岗制度，这是快速培养现场一线人才的有效途径。有条件的生存企业，应尽量有两个人员操作，如果一个人请假或离职，还有一个人顶上去。岗位轮岗能有效解决技术员工培养难的问题，同时也能解决部门间彼此勾心斗角。岗位轮岗有两种轮岗方式，一种是跨部门的岗位轮岗，另一种是部门内部的岗位轮岗。在生产企业，我们会看到这样一种情形，生产总监总是抱怨质量总监在质量标准方面太过挑剔，而质量总监则批评生产总监对生产质量问题不重视。假设这两个岗位能轮换，这样的矛盾就能减少些。技术岗位也可以轮岗，某道生产工序的技术岗，可以轮岗到相关生产工序的技术岗或其他生产工序的技术岗，技多不压人。

人才规划以战略目标与企业核心价值观为起点，提出对人才的素质、数量的要求。人才吸引和储备是根据人才规划的要求进行人才的引进和人才库建设。人才的动态管理包括人才的使用、晋升、激励、培养与开发等。简单来说，人才供应链管理始于战略目标的要求，终于战略目标的实现。任何一个环节没有做好，人才供应的链条就会断裂。
一、人才规划
人才规划是人才供应链的基础，为避免需要用人时无人可用，企业必须提前下手。一是确定企业需要什么样的人才，也就是制定企业的人才标准；二是准确地预测人才的数量需求，即在未来的各个阶段需要多少人才。这些都要根据企业的现状和未来战略需要来制定。
由此可见，企业需要什么样的人才，需要多少人，要根据企业的实际情况来确定。然而，在企业发展过程中，商业环境瞬息万变，预测未来的人才需求难度非常大，一旦预测出错，将为企业带来巨大的风险和损失。所以，在传统的生产管理方式中，一般尽量多采购或多生产一些，以降低原材料或货物短缺的风险。传统的人才管理亦是如此，先尽可能多地引进人才，即使人才过剩，也可以让他们先在替补席上坐着，说不定哪天就能派上用场。
但同时，人才过剩对于企业来说是一笔不小的开支，会导致成本的增加，而且刚刚接受过培训的人是最容易产生离职的念头的，他们急于找到能更好利用自己新学会的技能的机会。应对这种不确定性，可以借鉴供应链管理的方法——小批量、多频次购买原料的做法，将人才招募、开发和储备分批次进行，减少人力资源的单次投入，尽管可能因此增加招聘和培训的成本，但相比预测失误造成的损失，这一方法显然更加稳健。
二、人才吸收与储备
人才的吸引主要分为内部和外部两种渠道。外部引进的成本高、风险大；内部供应成本低、供应充足、员工忠诚度高、文化渗透力强，流失风险小。人才吸收是供应链的源头和基础，只有人才吸收得到保障，人才储备才能得到保障，人才供应的链条才不会断。
在选人渠道上，单一的招聘方式是比较有风险的，特别是当人才稀缺时更是如此。企业应当像曹魏集团那样，把人才的内部培养和外部引进相结合，并在两者之间维持适当的平衡，而且从外部引进人才时，还可以借鉴供应链管理，即建立多种渠道和多种方式，以降低风险。
像这家易拉罐企业目前紧缺一线技术人员，除了从内部选一些高潜质人才进行培养以外，还需要从外部引进一些成熟的人员。因为培养人才毕竟需要一定的周期，见效较慢，可以做长期打算。但如果要解决近期的问题，最快速的办法就是外部招聘。当然建议外部招聘与内部培养要同时进行。
此外，在选人时要注重对潜力的考察，招聘进来的人除了能够胜任现在的职位，还必须能应付公司成长所带来的新任务。
三、人才动态管理
提高人才开发投资回报率最好的方法，就是用好人才，使人尽其才、人事相宜。一是能力的提升是要靠实践锻炼出来的，而不是靠培训出来的，在战争中学会战斗。二是如果员工在组织内部得不到自己想要的职位，他们很可能会选择离开，而且能力最强的人离开的可能性最大。人才流失率过高，使企业的人才开发很容易收获不到果实。
因此，要让这些技术人员快速成长起来，就要给机会给他们锻炼，并且要给予培训、辅导等支撑，使他们尽快地能够独挡一面。
 具体操作的方法与技巧如下：
1、通过人才盘点，对现有一线技术人员的绩效、能力进行盘点，从中发掘出一批高潜质人才来进行重点培养，可以举办多个不同类型的计划或培训班。
2、将选出来的高潜质人才分配到其他地区进行跨区域轮岗，通过他们开展以老带新，通过言传身教、师傅带徒弟的方式把技术传授给其他区域的员工。还可以从中评选出优秀师傅、技能标兵来激励他们。
3、为了调动试点基地人才培养和输送的积极性，公司总部要对他们要给予相应的资源支持（比如培训师资、轮岗机会、晋升名额等），给予相应的人才培养目标考核与激励政策。
4、在整个公司层面开展技能竞赛，通过比赛来激发大家学技术、钻技术的积极性，营造赶学超的良好工作氛围，使人才从中脱颖而出。
5、一线技术人员工作时间长了，通常会面临职业发展的天花板问题。因为管理通道毕竟有限，所以还需要梳理技术人员的职业发展通道，并通过技能认证等方式，使他们即使不走管理通道，适当拉长他们的职业发展空间。
需要注意的是，不同企业人才供应链建设的重点有所不同。销售型企业的重点是销售人员，研发型企业是研发人才，这家易拉罐企业是生产型企业，重点是一线技术人员。此外，当人员规模不断扩大时，管理也需要跟上，因此除了一线技术人员以外，包括班组长和生产管理人员也需要培养的重点。


楼主需要做的不同应对方案和方案中的关键点。
    第一种情况：建立本企业的一线技术人员培养机制，并形成系统的的推广方案，传授给兄弟公司。
    一、确定培养人选和培训需求
    所谓一线技术，肯定要懂技术或者说能够学会技术，再加上其他的一些胜任要求，综合确定一线技术人员的胜任条件。我们首先要找到他们。
    第一步，对于内部员工通过员工技能大赛、性格测试、管理能力测试（这些其实不困难，哪怕一个人也是可以操作的）等方法，从现有的一线员工中选择出有潜力或者有基础技术的人。然后，综合这部分人前半年的工作表现、绩效考核，及主管领导评价，确定最终的培养人选名单。如内部人选无法满足人才需求，就继续通过外部招聘技术人员来补齐缺口，经过试用考核之后，列入人才培养计划。
    确定人选之后，对目标人群进行培训需求调查，具体包括：战略导向的需求、业务发展的需求、领导期望的需求、员工工作开展的需求、员工职业发展的需求、员工绩效改进的需求、员工技能补充的需求等几个方面的培训需求调查。
    二、制定培养计划
    培养计划包括：培养目的、培养阶段划分、整体课程设计、培养周期、不同内容的课程选取培养方法（内部、外部、轮岗、课堂培训、工作实践、情景演练、分组讨论、师带徒、拓展游戏、读书会、自学等）、培训时间安排、培训讲师、培训如何实施开展、整体预算、培训考核评估方式、试岗、总结反馈、改进意见等内容。提供个大致思路和提纲吧，详细内容不一一阐述。
    三、方案实施中的细节
    实施过程中，一是随时跟踪员工思想动态，了解他们的公司氛围、培养意向的态度，确保培训人员的留存率；二是根据培训效果和工作情况的改进，及时调整培训计划，删掉不合实际的课程，增加更有益于员工提升实操能力课程，三是整个人才培养计划的实施过程中及时和上级领导沟通，反馈培养进展和遇到的问题，及时调整培养方向，确保培养计划的适用性和可执行性；最后一个问题是，培养预算的把控，用最少的钱办最多的事，节约成本。
    第二种情况，就是集团定位楼主公司为人才输出机构。
    那么，我们在前面这些工作的基础上，还要做一件事情，就是要把这一套我们自己摸索和独创的培养计划，变成一套课程，一套程序化，流程化的课程。要想支撑这个目标的实现。我们最大的问题在于师资。
    培养一个公司的一批人可能人资部和各部门负责人凑一下，能够熬过去。可是想要持续不间断的输送人才。我们就必须有自己的内训师团队，有专门的课程开发小组，有固定的各类讲师，因为费用的限制，讲师要在自己的公司选拔、培养一批内部讲师。
    基本的流程是这样的：
    1.根据内部培养计划，确定各个课程的讲师胜任资格；
    2.在全公司范围内下发讲师报名通知，通过报名后，确定课程匹配，并准备试讲；
    3.组织开展内部讲师试讲，邀请专业人士参与点评，筛选；
    4.确定内训师团队，分配培训任务，并且同步开展培训师的培训课程；
    短时间内想要组建专业的培训师团队比较困难，整个内训师的组建和培养，至少需要一年的时间。

 一、案例情况 
       1、做易拉罐的集团公司，目前有将近2000名员工，作者所在的分公司大概有120人左右。
      2、这两年集团在全国各地开了三、四家分公司，由于生产线扩充的太快，导致班组长及关键工序的技术人员明显不足，一线技术人员紧缺。 
       3、目前集团想在我们分公司做试点，建立一线技术人员培养机制。如果试点成功，可能会在所有分公司推行，也可能将我们分公司作为培养基地，向其他分公司输送一线技术人员。
       二、建议解决思路
       很多公司或企业都是产、销、研一体的公司，都存在一个技术工人的培养问题。但象这家企业扩张快，这么急迫的还比较少，建议要想解决好这个技术人才的培养问题，必须建立以下原则或概念：
      1、技术人才培养计划性
       一开始就要建立起培训计划，避免头痛医头、脚痛医脚的事情发生，而且如果要将作者所在分公司做模板，那就更需要建立一个技术人才的培养宗旨以及培养计划。
      2、技术人才培训层次、分段性
      3、技术人才培养有测评标准可以评判
     
       在以下三个原则的要求，我们的技术人才培养计划至少应包括以下几部分内容：
      1）技术人培养的宗旨
      2）技术人才岗位分类
      3）技术人才岗位分级
      4）技术人才评测标准
      5）技术人才绩效考核方案
      6）定期沟通与绩效改进
 
      三、要有办法办好技术人才培养工作
      1、坚持“用以致学”。技术工的培养，特别要强调实用性， 一定是需要什么培训什么，需要用什么技能就培养什么技能，需要什么工作素养就培养什么工作素养。 
      2、现场救急“稳、准、快"培养。因为现在，毕竟有救急的需要。所以为满足第一步需求，我们一定要““稳、准、快"地培养出急迫需求的班长、关键技术工序工作人员，所以这部门我们可以联合职业技术院校一起来做这件事情。 
      3、坚持“传帮带”模式。在救急需求满足的基础上，我们不能忘记了中国工人的传家宝，那就是“传帮带”模式，建立师徒制，由第一批人才培养下一批人才，以此为模式，建立师徒制，对于带徒师傅要有薪酬激励，对于徒弟表现优异的，应该同时奖励师傅。 
      4、坚持“分级分类培养”。 生产有许多工段，每个工作岗位技术人才也是分级别的。不要指望一下子把一个工人培养成全线全才，但我们可以做到的分类、分级培养，而且必须建立起“分级、分类、分岗位、分工序”的概念。 
      5、坚持“计划性岗位轮换”。为了推动技术工人进步，甚至成为技术骨干或班长，我们都需要掌握全部工序的技术人才，所以有计划地做好岗位轮换设计是非常重要的一步工作。 
      6、坚持“长效培养”。尽管不是很熟悉易拉罐生产线工作技术能力的要求，但一切工作都是的操作技能、工艺要求的，所以不要指望办一个培训班就一蹴而就了。而且技术工人的培养是件长期的工作，有的培养少则半年，多则七八年。所以一定要有长期培训的心理与技术准备。 
      6、坚持“技术工人分级有标准”。技术工人的工作不是通过肉眼观察而成的，是要依靠标准进行打分说话的，这件事情来不得半点马虎。每个工种、每段工序、每个岗位、每个级别，都是要有客观评价标准的，评价一般采用笔试或上机笔试，与实际操作考试相结合的方式。我们需要建立评价标准、评价题库等。
     7、坚持“长期跟踪与培养”。对于技术工人的日常工作表现与技能操作，要有跟踪与评价，要能辅助产品质量一并进行评价，对于操作中实际发生的问题，及时提出改进意见和建议。对于绩效改进效果要做出记录。形成完整的技术人才培养档案。
  
       总之，班组长、技术骨干、技术人才的培养是生产型企业的重中这重的问题，这个事情与安全生产直接挂钩，与企业产品质量直接挂钩，与生产成本直接挂钩。没有了这三点，企业何谈市场与品牌，何谈成长与发展。所以，把技术工人的培养一定要当做百年大计来做才可以。

 班组长及关键工序的技术人员等一线生产技术人员，就是你们这个易拉罐生产公司的关键职系。这个问题涉及到的是关键职系岗位人员的快速培养。
    “HR压铸模型理论”告诉我们：
    人才的培养过程就是HR“压铸机”制造“人才”这个“产品”的过程，就要经过“原材料”选择、 检验、压铸成型、成品测试、包装交货等工序，方能成为企业特有的或完全符合企业文化的“工艺品”。

    因此，我建议从以下几个方面进行实施：
    一、选择老师、师傅等高级人才组成内部讲师训练团队，并制定对目标岗位人才的培训检测标准：
    二、制定选“才”标准及班组长和关键岗位技术人员的岗位任职标准，并配套确定相关待遇；
    三、发布内部公告，对目标人群发出“召集令”，对不足人员进行外部补充：
    四、按照既定标准，选出一定比例的候选人；
    五、对选定人员展开集中培训和考核，从理论及实操方面进行严格训练，并使其形成固定程式；
    六、对集中教育训练成果进行第三方检测验收，按照淘汰标准进行淘汰；
    七、调动充实到各个分子公司，进行岗位实操考核上岗试用，对经过一段时间后该单位未能接受或者不满意的人员进行“回笼”，进行二次训练，如果不合格者则进行淘汰。

     其中，要重点注意以下细节：
    一、讲师团队要在集团公司之内重点选择与目标岗位相关的、有多年实操经验的、有一定文字写作能力、语言表述比较流畅、善于沟通和讲解的人才；
    二、选材标准要与目标岗位相对应，不一定非要选择高学历的，适合的就好；
    三、选候选人时，要适当加大选择比例如120%以上，确定一定的淘汰率，明确淘汰标准，形成压力动力并举，培训教育方为有效；
    四、对候选人的培训重点应以现场实操为主，“以师傅带徒弟、言传身教”的形式，重点对加工操作、产品检验、安全防范等方面进行反复训练，力求养成习惯。
    五、对教育训练成果的检验应该请第三方介入，以保证公正、公平，防止师傅碍于面子“放水”。
    六、调动到各分子公司上岗试用时，除了对他的教育训练成果进行实地验收外，还必须要求他继续延续“以师傅带徒弟、言传身教”的形式，对他的下属和同事进行传导，以进一步减少人才培养成本，扩大战果。