转分批次培养

作者 zeal 2016-01-15 15:49 578

内容来自 2016-01-15 打卡话题

　　我们集团是做易拉罐的，目前有将近2000名员工，我所在的分公司大概有120人左右。这两年集团在全国各地开了三、四家分公司，由于生产线扩充的太快，导致班组长及关键工序的技术人员明显不足，一线技术人员紧缺。
　　目前集团想在我们分公司做试点，建立一线技术人员培养机制。如果试点成功，可能会在所有分公司推行，也可能将我们分公司作为培养基地，向其他分公司输送一线技术人员。由于本人在这块的方面经验不足，请大家多多指教。
　　请教各位，关于一线技术人员的培养和储备方案，该如何制定？在执行方案过程中，应关注哪些方面的细节问题？

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我，没有经历过类似的情况。

    楼主所在分公司将承担一线技术人员的培养和输送职责，这既是集团对公司管理人员工作的肯定，也是对分公司员工素质的认可，充分体现了分公司的综合能力。

    生产易拉罐，其工艺在本案公司应当是相当成熟的，不管是开模、回收料处理、成型、印刷、包装、成本控制等，本文不再班门弄斧，以免贻笑大方，这通常情况下，如何履行好集团一线技术人员的黄埔军校一职，用以下表格来展示相应的培养和储备方案：



    从以上方案可知，在执行中应当注意以下几个方面：

1、人数及要求：三、四家分公司对一线技术人才在岗位、人数、具体要求、培养需要达到哪些能力等方面，需要达成一致意见，并得到集团领导批准，这是人才培养的前提。

2、待遇需兑现：经过培养，如果达到该岗位的胜任条件和要求，理当享受相应福利待遇，当然，如果培养后达不到要求，只能享受普通员工待遇。当然，承担了培养任务的部门、员工等也应享受相应的补贴。

3、分公司察看：分公司生产部相当人员应不低于三次来培养现场察看，提出意见，以便及时纠正，输送考核达到要求后才给予派送到各分公司，本分公司、对应分公司、员工本人需分别在派送通知上签字。

4、需及时总结：首次派出去后约十天左右，要及时召开各相关分公司和人员总结，包括培养意见、经验教训等，以便在今后的培养中不断完善。

5、培养与生产：楼主所在分公司毕竟也有自己的生产任务，不可能单独建一条生产线来专门培养人才，所以，培养只能穿插在正常生产中进行，这样更能够提升学员的实战能力。

6、人数控制好：各分公司对相应岗位人才的需求能够确定，培养人员适当多一点，但由于必须优留劣汰，培养人数可能就会少于需求人数，这时就要及时补充进来培养；如果多于需求人数，就必须有一部分人不能及时派送出去，只能继续留下培养，等待下一批再派送。但是，多余出来的人数尽量少为好，以免增加不必要的成本。

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