推荐 ​岗位胜任力模型的构建

一、建立岗位胜任力模型的重要性                                                          

    员工综合素质的高低直接决定着企业战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。因此如何对他们进行选（价值评价）、用（价值创造）、育（价值提升）、留（价值维护）、流（价值保持）成为企业人力资源部工作的重中之重。

    因此，如何去把握企业员工高绩效的素质要求，为企业对员工的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到人力资源部如何实现对员工的有效管理。

二、建立胜任力模型的基础

    20世纪70年代，心理学家麦克米兰(McClelland)受美国新闻署(USIA)委托，首次采用行为事件访谈(BehavioralEvents Interview，BEI)方法调查了50名USIA官员。结果发现，带来优秀绩效的胜任特征(Competency)并非以往人们熟知的那些管理技能，而是"跨文化的人际敏感性、政治判断力和对他人的积极期待"等潜在的个性特征。根据这一结果，1973年，麦克米兰在《美国心理学家》(AmericanPsychologist)杂志上发表文章提出应"为胜任而非为智力进行测验(Testingfor Competence Rather Than for 'Intelligence')"。在此文中，他首先运用了大量篇幅分析了传统的人才测量与甄选机制存在的问题，他承认传统的智力和成就测验有一定的信度，但是，他对这些测评工具在企业招聘及学校招生方面的实用效度提出了质疑。他明确指出，有必要对那些支持智力和知识测验预测效度的主要证据进行批判性的分析和评审，并通过列举大量的研究成果和数据，来证实传统智力测验的结果与所预测的工作成功因素之间相关性很低。基于此，他主张用胜任特征评估来代替传统的学绩和能力倾向测试，并提出了基于胜任特征的有效测验的原则。后来，麦克米兰的工作被人们视为胜任特征运动取代智力测量运动的一个发展关键点。

    胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。

    冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。

    国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与 360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。这21项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容，是企业胜任特征模型的资料库。在辞典中，21项胜任特征按照内容相似程度分为6个基本特征类。而这6个特征类中，又分为25项具体的胜任特征，每一项具体的胜任特征都有释义和1—5级的分级说明，等级越高相对越重要。这些资料库可以做为企业建立胜任力模型的重要的参考依据；国内不少优秀企业在建立胜任力模型方面的成功经验和宝贵经验，也为企业的建立胜任力模型工作提供了很好的借鉴作用。

三、企业胜任力模型的构想

    中国科学院时勘博士课题组从上世纪80 年代后期以来就开始关注胜任特征模型的研究进展，并在国内率先开展了基于中国文化背景的胜任特征模型构建的理论和应用研究。通过10多年的时间，时勘博士课题组先后采用模糊评判法和汇编栅格法、行为事件访谈( BEI)、工作分析(O·NET)问卷调查和情境模拟等多种主位与客位研究相结合的方法，对不同类型组织中的代表性职位和职级的胜任特征模型进行了系统探索，先后获得了自动机床高级技师、电信产业高层管理者、家族企业管理者和人力资源管理师等职位的通用胜任特征模型，并发现了一些在我国特定文化背景和转型时期所特殊要求具备的胜任特征模型

    企业可以根据实际，先选择企业关键岗位作为建立胜任力模型的对象，等时机成熟后，再在此基础上分步骤的推广到企业其他岗位。关键岗位的任职资格框架由三个部分组成：工作经历、技能和胜任力素质要求，专业和经历可以从岗位说明书中得以体现，工作的重点是对胜任力素质部分进行深入探究，寻找高绩效的关键因素。关键岗位胜任力模型可以由三个部分组成：通用胜任力模型、管理岗位胜任力模型；通用胜任力模型，主要是根据企业文化和战略目标，寻找出企业所有员工必须具备的通用素质。管理岗位胜任力模型，主要是根据岗位的重要程度，从高管、中层、基层，还是一般管理人员，根据其承担的工作职责对企业的重要性，而应该具备的素质要求。

四、建立胜任力模型的工作办法

    寻找胜任力模型的办法是以战略演绎法为主，以标杆法为辅，是自上而下的建立模型的过程。战略演绎法是指根据企业的战略规划、企业文化和业务发展，从中寻找出相应的胜任力素质。标杆法就是借鉴其他企业相应的胜任力模型，取其精华，为我所用，也可以节省比较大的人力和精力。

五、企业关键岗位人员胜任力模型

    以某企业为蓝本：

    1、通用胜任力要求：执行力、责任感、诚实可靠；

    2、管理人员胜任力要求：判断力、培养下属能力、成就导向、领导能力 、专业素养、客户导向、主动性、团队能力、学习创新能力、合作精神、分析能力、成本控制、沟通能力、理解业务的能力、市场重心、战略思维；

    3、岗位胜任力模型构成（以高层岗位为例）

六、胜任力方案的宣传和培训

    方案实施前需要经过一个相互沟通和宣贯的过程，目的要让企业员工明白什么是胜任力模型，为什么要建立胜任力模型，建立胜任力模型的依据，及其要求等等，并知道从何处入手来提高和弥补自己，或者在哪些方面需要继续保持和加强。主要采取内部培训，以授课为主，辅助与关键岗位人员的不间断沟通。

七、胜任力模型在实际工作中的运用

1、在招聘工作中的运用

    根据关键岗位胜任力模型，调整企业的招聘时人才测评方法；基于胜任力模型的招聘甄选一方面要求管理者了解什么是胜任力，企业对于岗位胜任力的要求是什么；另一方面，通过胜任力系统，管理者可以更有效地管理与开发其下属资源，从而将基于胜任力的人力资源管理意图贯彻下去。

    基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。在实际招聘工作中常采用基于胜任力的行为面试法对应聘者的素质进行评价；在条件成熟时，再根据公司情况引入“评价中心”、“关键事件访谈”等评价技术。

    同样，因为职级和承担责任的因素，在针对关键岗位人员的测评中，针对高官和中层的区别，在工作经历、技能和胜任力素质要求的侧重点也有所差别。在关键岗位胜任力素质确定后，需要在短时间内建立基于胜任力素质的面试题库，提供面试官在测评的时候使用。

2、在绩效考核中的运用

    基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向，除关注短期绩效外，还要考察岗位要求的能力素质，关注当前与未来的绩效，一方面，使员工依据自己的核心专长与技能发挥作用；另一方面，强化企业对人才潜能的开发。胜任能力模型是区分优秀与普通的指标，能真实地反映员工的综合工作表现，让工作表现好的员工及时得到回报，有助于提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及胜任能力模型要求，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 

    企业各级关键绩效指标体系具体可以细化为企业各职类职种所具备的专业素质及管理素质等。因此，基于战略目标分解的KPI指标体系，不断向员工传达诸如“职位的成功标准是什么”或“企业期望员工在其现任职位上发挥什么样的作用，承担什么样的责任；而这种责任要依赖于什么样的核心专长与技能等信息。同时，企业也从核心能力角度不断考量员工。另外，根据胜任力模型的建立，人力资源部需对原有的考核表进行了调整修订，期望通过修订加强对胜任力素质的考核，更好地体现企业文化和能力要求。

    在绩效考核与反馈阶段，胜任力模型的引入实际上对管理者的管理能力提出了新的要求。一方面，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，还要关注下属的潜能，即“最擅长干什么”，“潜能将如何影响未来的绩效”等；另一方面，通过沟通与反馈，管理者也更能把握应当如何为最有效地发挥下属的潜能而提供资源与条件的支持，包括提供什么样的培训计划、配合什么样的激励与管理措施等。

3、在培训工作中的运用

    基于胜任能力的员工培训是对培训对象和特定职位所需的关键胜任能力的培养，即将高绩效者比普通绩效者表现突出的特征作为培训的重点内容，这样，对在职人员的培训就能有的放矢地突出关键内容，取得更高的培训效果，增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能。以培训对象所需的关键胜任能力为培训大纲的设计依据，开发出的培训课程更具有针对性，培训方法更能吸引员工的参与，使得这种新型的培训模式更加吸引员工的参与，特别是在增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能方面，既节约了成本，受到广泛的认同。

4、在薪酬管理中的作用

    而通过传统的工作评价确定薪酬水平的方法，虽能有效地保证薪酬体现工作价值差异，但无法体现行为表现和能力水平的差异，这就无法有效激励员工努力提高技能水平，难以有效地保证企业的人力资源竞争优势。而基于胜任能力模型的薪酬评价和管理体系，则能较好地解决上述问题。

5、在人力资源规划中的作用

    企业的战略规划，组织结构设计等制约着胜任能力模型的要素构成及其要素之间的相互关系。任何职位的胜任能力要求，首先要考虑组织发展战略的需要。基于胜任能力的人力资源开发无疑应适合企业的整体战略要求。体现企业把人力资源作为企业的第一资源，企业保持竞争优势的核心资源来看待的意向。企业的人力资源规划如果不基于胜任能力，就很可能导致不能清楚地审视企业人力资源的现状和未来需求，就极有可能影响到企业核心竞争力的保持。

    胜任能力模型的既有助于在组织内部建立共同的语言，也能充当"黏合剂"将不同的企业人力资源管理职能联结成一个整体，给其带来持续性和连贯性，因此，基于胜任能力的人力资源管理正在成为一种不可逆转的潮流。胜任能力模型可以在人力资源管理的大多数职能领域均能发挥重要的作用。

【作者简介】

    韦祎，法学学士、工商管理硕士、中级会计师、二级心理咨询师、高级人力资源管理师、MBK7全绩“笑”管理系统创始人、“六脉神剑”人力资源管理系统创始人、人力资源管理师和企业培训师（TTT）培训讲师；曾在世界500强企业从事人力资源、运营管理，对人力资源管理、集团管控、企业战略、流程再造、股权激励、企业大学、风险控制、改制重组、危机预防等有丰富的实践经验。