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说完了储备制度接着聊一聊:给该员工一个角色扮演的机会,先适当授权以后在收回来,此方法的操作事项。假设厂长如果出差了就授权给该员工,回来以后在收回来,等到该员工有能力了在授权。要先分权才能授权。其实,就是给予暂时性的升迁,这样可以给企业留一条后路,尽量避免授权的时候发生错误。暂时行升迁必须要让员工有一个自我认识的过程,让他知道如果现在不能非常合格的去当这个管理者,随时会被退下来。让他明白公司给我这个机会我要怎么去把握他。最后就是要让这个接班人学会批公务,也就是公务栏练习。而且这个也是工作内容。
讲完了授权我们接着来看看第二种方法:带教他人。什么是带教他人?就是老员工带新员工。怎样科学带教?首先要报企业的教案给新员工看,接着把自己的经验列出教案。那么教案要怎么做呢?先用总分总的形式,此处用销售案例做教案:把教案目录分成三个等级,第一个客户的类型是什么,第二这个类型的需求是什么,第三在这个需求的下面我们应该如果去做。我们只给他框架最后的话术内容让员工自己去填充。最后一种方法就是可以让该员工做研发工作,成功选出优秀员工,并支持该员工的工作。
既然知道如何利用乙类员工那么我们也要注意以下两点管理方式:
一、千万不要因为怕该员工离职而发现问题不敢说。
二、千万不要疏于对该员工的检查和监督。
其次是丁类员工,这种员工能力弱,意愿弱。在小企业半年以上,大企业一年就可以发现苗头。像对于这种害群之马作为HR的我们肯定恨不得赶紧将他扫地出门,或是处之而后快。但是如果是皇亲国戚怎么办?如果是开国员老怎么办?在这里我们讨论的就是这种情况的应对方法:对于丁类员工我们要提升他的意愿,给员工一些短平快能见效的工作,在激励和鞭策之余要软硬兼施提高意愿,合理定位未来业绩,在培养他进步的愿望和超越的实现。
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