阻碍公司变革的核心因素
一家成熟的公司如何进行业绩突围、组织变革?障碍变革的核心因素有哪些?一个最核心的因素就是人!特别是中高层干部团队,狼性不够,在既得利益和变革突破带来的风险面前,往往选择的都是前者。
从这个角度上讲,激活中高层的动力是整个组织业绩变革的核心,打造一支具有高活力的“创意精英”团队是组织发展的关键,构建一套良好的运营机制是核心。
从哪里开始?
业绩突围首先要确定的是:哪些因素决定了组织高业绩/市值成长?有四个核心因素:1、NB的产品;2、高内驱力的精英团队(专业高手/创意精英);3、NB的目标和激励;4、高归属感/凝聚力的企业文化。
排在最首位的就是NB的产品,评估是否是NB产品有三个核心要素:1、市场容量;2、年度成长速度;3、公司基因,三者同时具备方才能归为核心产品。
精选核心关键项目/设计NB目标与激励
传统的基于KPI考核已经失灵!最大的问题就是指标太多,不聚焦,同时目标值往往被无能的中层给绑架,理由一大堆,而组织业绩突破最核心的就是要超越自己,超越极限!
在确定完NB产品之后,下一步最需要做的就是选择核心项目,既然是NB产品,必须要马上有所行动。一般一个公司的关键项目不超过10个,创业型中小公司更少,3-5个,甚至只有1个,全员聚焦一个核心项目,全力完成!
业绩突围最直观的就是目标突围,目标要订的够NB,目标不是订给普通人的,目标是订给牛人的,NB的目标往往都是原来数据的翻倍,甚至5-10倍,目标的时限也不宜太长,一般30-60天为一个周期。
驱动NB的目标完成,一个必不可少的因素就是NB的激励,目标够NB,激励更要尖叫,重赏之下必有勇夫,驱动牛人必须要给NB的激励。
牛人PK与项目众筹
传统的目标是针对具体部门具体岗位的,而完成NB目标则需要牛人来完成,谁是牛人?牛人必须有三个素质/能力要求:1、主动挑战自我;2、认同公司;3、带领项目组完成NB目标。牛人是否需要划定范围?答案是:不需要!
NB的项目目标与激励确定后,全员范围内竞聘pk,牛人主动站台,大家投票选择项目经理,被公选的牛人才有公信力。
如果牛人站台当上了项目经理,没有完成怎么办?有的公司选择体罚,俯卧撑、吃辣椒、剃光头等等。最好的办法就是对赌,比如1:10对赌,假如项目奖金额度为5万,如果完成了奖励5万,如果未完成则个人罚5k。这种方式对于个人而言往往是背水一战,全力拼搏,往往能实现NB的目标。
为了提升项目的支持力度,还可以加入项目众筹模式,各级经理和员工还可以对关键项目进行众筹,一种是项目内众筹,另外则是追加众筹,与老板对赌。参加不参加pk项目经理意味着你是否是牛人,参与不参与众筹意味着你是否对团队有信心。
构建自运行的项目制机制
往往项目组成立后,在NB目标和NB激励的双重刺激下,高效快速开展工作,自主讨论实现目标的关键路径和动作,创新战法,全力打破部门之间的壁垒,整合内外部优质资源。
对于公司而言,组织的变革也随之开展,变传统的金字塔组织模式为基于核心产品/项目的管控模式,变传统的按流程决策为按NB目标和客户进行决策。快速挑选出高意愿、主动承担的牛人精英,筛选出没有动力、没有支持力度的“河马型”干部,实现团队的更迭替换。
伟大的梦想都来自于不断的自我突破与迭代,个人如此,组织更亦如此!
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【作者简介】
刘建华,HR Bar人力资源学院院长。毕业后从行政助理做起,工作8个月升职为HRM,6年万人集团HRD,08年创建HR Bar人力资源学院,重新构建HR价值链、组织职位、任职资格、OKR绩效管理等各个模块,原创了超过100门HR实战微课,为国内外超过300家公司提供过咨询/培训服务,培训学员超过5万人,在人力资源、运营管理、互联网+等领域内具有较深的造诣。
5楼 威震九州
一家创业型公司又如何进行业绩突破、组织变革?
4楼 道心金水
组织裂变这块,有些公司已经运行了,据说效果还不错
3楼 花儿妈妈
是的,愿赌服输,以赌的文化朝前走,让企业注入活力,很好的文章,学习了~
2楼 Ocular
老师,您好~我有一个疑问,“狼性”文化适用于所有公司么?就像HR都要“打鸡血、aggressive”才可以成功么?~
1楼 徐宁神采奕奕
刘老师理念先进,充满战斗力和感染力,很受鼓舞。与1月13日晚上您的V课结合起来,是对那晚V课“重新定义HR”的深入解读。必须点赞支持。