如何正确运用“末位淘汰”

作者阿坤0536 2016-01-22 13:27 15459

内容来自 2016-01-29 打卡话题

　　在国内，"末位淘汰"的最早实行者是华为，2000年在华为的巅峰时刻，任正非以一封"华为的冬天"内部信，提醒华为人要居安思危，由此拉开了"末位淘汰"的序幕；2012年，百度李彦宏发了一封"改变，从你我开始"的内部公开信，要求"鼓励狼性、淘汰小资"，并倡导颠覆自我。目前这种做法被很多公司效仿，每年会设置一定的淘汰比例，处于末位的员工将遭到淘汰。
　　现在正值农历新年将至，很多公司的淘汰裁员工作已经接近尾声，今天我们就来各抒己见，讨论一下，"末位淘汰"是否真的有利于企业的发展？

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“末位淘汰”的实行，它本身等同于企业“优胜劣汰”或者是“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，应该具备不断调查、实施、修正的持续完善过程，淘汰不是目的，只是一种管理手段，需要科学的运用，运用恰当会对员工的努力进取起到引导、激励的作用，否则，运用简单粗暴，得不到员工的认同，就会打击员工的积极性，对企业的发展当然也就不利了。从个人的理论知识体系与实践经验方面认为，采用必要的“末位淘汰”机制，就跟企业发展需要人员的正常流动一样，可以不断输入“新鲜血液”，正所谓“流水不腐，户枢不蠹”，不断保持生机与动力。

一、建立科学岗位胜任素质模型

岗位胜任素质模型，是指企业选拔任用人才，为达到 “人岗匹配”而建立的一套可靠实用的用人标准，岗位胜任素质就是建立在企业不同岗位人员已有的经验基础上，将那些工作业绩优异的人的行为表现模式挖掘提炼出来，成为不同岗位的卓越胜任标准模板，从而可以让今后的新入岗位人员，按照一套可复制的成功模式标准去努力争取或达到，然后再通过企业岗位人员业绩表现的持续提升，对岗位胜任素质进行不断的优化和完善，从而带动企业整体业绩的不断提高。正常情况下，岗位人员的选拔任用必须要通过规范的流程性考评结果进行，只有通过某一岗位胜任标准的考评后，才能获得该岗位的任用资格，当该岗位出现人员空缺时，即可从具有该岗位胜任标准的人中选拔出来，以避免靠管理者的主观认识或拍脑袋选人所带来的岗位用人失误。

二、搭建员工职业发展通道

企业根据不同岗位的专业技术领域，划分不同的岗位类别，每一类别的岗位设置从低到高的若干级别，每一个级别又有若干不同的级别标准。这样，企业内部各岗位的员工也就有了明确的成长发展方向，同时员工个人可以通过年度考评结果，对照岗位级别标准找到自己的差距，明确今后改进的目标和方向，以帮助员工更加高效的实现个人发展和成长目标。

三、开发有针对性的培训课程体系

企业在根据岗位要求培训分析与解决能力、时间管理技能、团队合作意识、沟通能力、诚信与职业道德等，使员工的综合能力与素质得到提升，更快地成长为职业化岗位人才的基础上，还要根据个人岗位发展的目标需求进行广泛调查，有针对性的开发员工自我发展所必需的能力培训课程，包括持续学习能力、人力资本投资意识、变革管理能力等，以帮助员工建立自我人力资本投资的意识，增强主动学习的动力和积极性，从而使企业的发展和个人的发展有机结合起来。

四、制定与职位匹配的公平薪酬激励制度

不同岗位不同级别，应根据不同标准最终体现在岗位工资级别的对应上，薪酬标准与制度的制定体现出激励性，通过考评达到一定级别资格的岗位人员就应该享受该级别的相关工资待遇，以发挥薪酬激励最大的吸引力，营造岗位员工努力争取向上的积极氛围。

五、基于岗位任职资格标准制定绩效考评制度

企业岗位人员任职资格标准的评定要依据绩效考评结果，绩效考评指标应有针对性的匹配不同岗位级别的业绩表现指标，依据年度的考评结果，运用到岗位人员的维持、晋升、降级、调岗或淘汰中去。在此环节，对于年度考评岗位胜任度不合格者，应视企业人员的岗位需求情况，该降级的降级，该调岗的调岗，甚至有的人员就要淘汰解除劳动关系了，这应该也就是适应企业发展要求恰当的“末位淘汰”了吧？

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