老员工用得好是宝，总部指标要求作参考

楼主提出了两个主要的问题。第一个问题，相信不少年轻的管理者都遇到过。今天想通过几个故事来分享一下曾经的工作心得。

尊重配合引导经验不足的“老”员工

米小姐曾经也在一家八九百人的子公司从事人力资源工作。当时有一个员工M比米小姐大4岁。是米小姐在职后招聘入职的，M性格比较柔和，已婚有子，公司离家不远。高中毕业就出来工作，后来报了成人的会计大专并取得证书。过往数年的工作经历中，曾经在一家两百多人的公司做了两年的人事专员，负责招聘和一些基础人事工作。招聘模块米小姐带了一周她上手很快，员工关系、员工活动、社保、公积金、商业保险等她之前没有负责过，这些计划安排给她的工作有一部分米小姐原来在负责的，有一半是离职文员负责的，米小姐理顺这些工作，并根据米小姐曾经的基础人事经验，一步步的指导M熟悉和适应这些工作，一个月后，M不负所望，把这些工作都做的很顺畅，工作成果比较令人满意。9个月之后工资比当初入职的工资多了一千元。

M小姐的特征：学历上不足，在人力资源工作上累积的经验不够，有家有小，职位上的升职追求比较淡泊、比较追求稳定。所以在和她的相处过程中，尊重员工的意见和建议，对员工不懂的事务，及时给予指引，舍得传授一些切身实际有用的工作经验。每月举办员工生日会后难免多了一些零食水果，会拿出来给员工或工作人员分享，合适机会也会与她说，带些回家给婆婆和孩子尝尝。

空降的管理者，为人谦虚，低调有礼貌；有些老员工，总会倚老卖老，工龄也久，工作业绩一般但是脾气还不小。这类型的资历“老”员工，急不得。当时，有一个年纪轻轻的文员，和人力行政经理的关系很好，所以经常有事不会直接跟人资主管汇报，直接跨越到经理汇报。几个月后人力行政经理离职了，这个小文员因为好几次遇到社保、公积金、工伤这些事不知所措也不懂得去打听处理一些异常问题，后米小姐教她后，办得流畅了，才对米小姐的态度好转。

耐心细心带教零经验的“老员工”

在另一家公司，米小姐当时部门里有一个返聘的52岁的客服C。在当时的公司，因为一些行业、待遇及老板风格等原因，行政人事文员短则两三个月，长则八九个月就离职。后来老板把入职了一年的客服C调到人力行政部做文员。米小姐比C后一个月进入人力行政部。加上米小姐的前任是与老板闹得不愉快离职的，很多事情也没有交接清晰就走了。米小姐利用个人的经验，一步步的理顺各项事务，手把手的教C小姐做各项事情，教一遍忘记了继续教，电脑办公操作也教，耐心做好流程教导她。三个月后，她一个从来没有做过文职工作的只负责接听电话的客服，变成了米小姐最得力的帮手。

C小姐还有一个特征，她每天下班要回家帮老人做饭，所以和公司谈好不加班；她的腰不太好，不能坐一整天。她从最初的电话接听、行政、考勤各项事务，到后来帮米小姐做招聘，事情越来越多，每个月初的两个晚上（加班2-3小时），她申请加班做考勤，（白天杂事比较多，不容易安安静静的核算考勤数据）米小姐都是批准的。她家离火车站近，对于一些晚上或清早接站的工作，她也很乐意效劳，只要公司可以给予她同等时间调休，（因为她父母年纪大了，有时候有病痛什么的她需要在工作日的时间去医院）公司本身也有调休制度。上班时间，有一些外出办事的工作，她也很乐意去跑腿，有些事情本来米小姐负责做的，在不影响结果效果的情况下，米小姐也会优先安排给她做，她能做到的也很乐意去做。经过几个月的相处，米小姐把事务性的工作都交给了她，有了更多的时间做员工手册、绩效、方案等工作，老板对我们部门的工作比前两任就职的时候都满意，包括和外勤部门的员工关系处理，处理的妥妥的。C小姐无论在当时还是在米小姐离职后，都把米小姐当成最信赖的职场朋友。

肯定支持专注的老“员工”

A小姐是另一个公司米小姐的同事，比米小姐大10岁，入职公司十几年，高中学历，工作细心认真，有条腿有些残疾。以前在行政部，人力资源部从行政部独立出来不到一年，部门内的基础事务工作她都非常清楚熟悉。米小姐入职后，经过相处对她的工作也很认可，米小姐的前任是不管也不过问事务工作的，所以，她对米小姐开始的态度也是淡淡的。在一些跨部门的工作沟通中，有时候她会遇到一些难题，米小姐不定时的和他们沟通工作中存在的问题，对他们提出的问题，给予一些处理方法思路，他们个人还是没有解决的，米小姐再出面协调处理。在带教新员工方面，新员工有时偷懒没按流程执行出现问题，米小姐会出面协调，让新员工严格按照流程走，服从A的安排。米小姐休假期间，一切部门事宜交由A小姐代理，并邮件知会到部门其他员工。慢慢的他们对米小姐的认可度就改变了，平时遇事找米小姐商量。

“我到岗后该如何管理年龄比我大的下属”

关于楼主的第一个问题，一百个人会有一百个答案，米小姐的建议是：

1、了解我们的老员工，肯定认可老员工的优点特色，不足之处给予支持，帮助员工成长。

2、分析老员工的实际情况，一直在基础岗位上的原因是什么，没有机会升职还是缺少一些该有的能力，如有必要，可有意识的培养一下该员工的能力。

3、用心待人，虽说职场没有真正的朋友了，但是却有真正的团队队友。用我们的真诚对待我们的员工。适时给予一些关怀问候、帮助。

4、规划下属的职业规划，根据下属的实际情况及公司情况，在工作分配、轮岗、调岗等方面，可以结合员工的职业规划进行一些调整，对规划不清的员工，必要时，可以帮助员工梳理自己的职业规划，从而找到努力的动力和奋斗的目标。

5、假如，有个别的员工除了倚老卖老，工作业绩一塌糊涂，还影响到了团队的积极性乃至拖了整个部门的后退，民怨连天，必要时，只能严格处理。

“如何才能对症下药，快速、有效的解决上述问题，得到领导的认可？”。

楼主公司的总部在一线大城市，无论薪资待遇还是人才选择方面都有较大优势，人才济济的大公司大地方，弱肉强食，管理严格、人才辈出是常态。对比于总公司，楼主所在的二线城市明显会弱于总公司，所以楼主首先要自己心里数，不能完全按照总部的要求去要求每位下属都达到总部所要求的样子。

进入一家新公司，要得到领导的认可，首先要有工作业绩，那业绩从何而来呢，当然从部门里来。部门要做出业绩，一个人的努力是不够的，需要团队的凝聚力、员工的共同努力。

首先，楼主先要了解公司的实际情况，子公司公司领导对人力资源部门的定位。子公司领导的经营理念，管理方法喜创新还是喜守旧。一个部门想要改革，第一个要得到的就是子公司负责人的支持，领导不支持甚至反对，难有卓越的作为直接获得总部的称赞，搞不好还得罪了子公司领导。

其次，对部门6个人的工作内容进行整合规划，结合员工的工作能力及实际个人情况，对工作内容进行优化，必要时进行调岗或轮岗。例如：基础性的事务工作分配给1-2人负责（入离职办理、员工考勤、档案管理，社保公积金商业保险、员工活动或福利发放等），2人负责招聘工作，1人负责培训与开发、企业文化建设，1人负责绩效考核、薪酬福利核算，（如是5个下属：基础人事1-2人、招聘助理1人，招聘专员兼培训专员1人，企业文化建设、绩效、薪酬福利专员1人）。如果是楼主经理下还有一个主管，那么主管可兼任一部分上述的工作，在制度企业、政策等方面协助楼主进行梳理。

再次，工作积极性不高，有没有可能是大家都是吃大锅饭，平时工作做的好不好结果都一样呢？完善部门的绩效考核，工作进行调整，业绩考核指标对应变化，对于工作能力较强、承担工作量大的积极员工经过1-3个月的适应期，可给以一定奖励或调薪（如情况允许的情况下）（表现好的员工到总部学习半个月一个月、参加一些外部培训的机会等）；也会因此有人受不了工作的调整或工作量的增加会消极怠工或离职，这部分情况也是有的，楼主要合理处理好这部分人员，如有离职倾向的消极员工，趁早做好人才储备。同时，基础工作太薄弱，一步步加强培养专业能力和工作态度，做好培训教导工作，有的员工有态度，但是确实因能力有限，不一定能独立挑起大梁，所以，楼主很有必要及时给予员工工作指导和心理纾解。

招聘是老生常谈，一线员工的招聘不及时，在当地可以和一线人才市场、劳务中介、劳务派遣、员工介绍、城中村摆摊、外地人口密集之地张贴广告等，逐步建立稳定、有效果的的招工渠道，没有哪种招工渠道是包治百病的，根据实际情况寻找合适自己的吧。

对总部的相关制度推进、落实监督不到位等。有句老话“将在外军令有所不受”，在子公司的管理人员中有没有这样的“将军”呢？另外，作为人力资源部负责人，也要审视总部的制度和子公司的实际情况是否相违背，是否可以大制度听从于总部，小制度因地制宜。举一个可能不太切当的例子：总部的都是职员，高素质，制度规定员工必须24小时手机通畅，否则罚款100元；而子公司是职员兼几百人的工厂，想要每个工人手机24小时通讯通畅，不太现实；有的人连手机都没有或不舍得用。这个就需要楼主和总部对接沟通的了。对于总部合理的制度，为什么执行不到位，是管理不重视还是员工不遵守，找到根源，对症下药。

对业务的支持不到位。是指各部门的人员支持还是业务部门的业务培训还是其他方面的业务？找到原因，一步步的去补充完善。

没有一口吃成的胖子，没有一日完善成功的制度，更没有一日改变的执行力。在一个新的公司，认清形势、认识自我、了解战友，建立企业文化，理顺前因后果，梳理出系统的解决方案，一步一脚印的带领团队向前走。