知己知彼，谋定而后动

作者王泽强更新于：2016-01-28 17:28 51903

内容来自 2016-02-04 打卡话题

　　岁末年初，我跳槽到兰州的一家物流贸易公司做人力资源部经理，公司现有800人左右，总部在深圳，人力资源部有六个人，做的都是基础的人事工作，工作积极性不高，其中还有几个下属年纪比我大。
　　现在，总部对我们这边的人力资源工作很不满意，主要体现在人力资源部的基础工作薄弱，，对业务支持不到位，比如一线人员招聘不及时；对总部的相关制度推动跟进、落实监督不到位等等。
　　请教各位牛人以下几个问题，请给予一些宝贵意见。
　　1.我到岗后该如何管理年龄比我大的下属？
　　2.如何才能对症下药，快速、有效的解决上述问题，得到公司领导的认可?

展开

一位新任的人力资源部经理必然要经过老板或公司高层领导的严格筛选。既然被老板选中，就要基于公司对人力资源部的定位把工作做好，在稳操胜券中取胜，在开展工作中循序渐进比较自然一些，激进的改革或短期内大刀阔斧的变革不可取，除非老板有意愿和决心让你这样做。所以笔者有以下几点建议：

一、虚心向老板和公司直接领导讨教，领会公司老板的管理理念和逻辑。

作为新人，虚心向老板或老员工讨教，可以让你尽快在公司站稳脚跟，这也是熟悉公司环境和人际关系的有效渠道。通过讨教，可以了解他们对你到来有什么期许，希望你来能有什么改变。从老板的角度来说，我请你来，是让你解决问题的，至少我在你身上花的钱不至于白费。每个老板的管理理念和逻辑各异，作为新任的人力资源部经理，不能用上一任老板的管理理念和逻辑套用到现在的公司。虚心向老板和公司直接领导讨教，可以让你有一个明确的工作方向，今天应该做什么，明天应该做什么，是大刀阔斧改革，还是只是做“小手术”，老板决心和意愿是你把握好工作分寸的指南针。举例来说，老板今天跟你说，我们公司现在最大的问题有两个：第一个问题是公司的人工成本过高，你能不能想办法把公司的人工成本降下来；第二个问题是员工的工作积极性很差，总是被动等待上级领导安排工作。既然老板把问题提出来了，剩下工作就是你来去解决问题了。接到老板下达的工作任务后，有什么要求可以提，要求提完后，剩下的工作就是做调研和梳理一下工作思路，以及提交解决问题的方案。降低人工成本有两个渠道，一个渠道是减员增效，另一个就是强化成本管理。减员增效就涉及到公司裁员的问题，如何裁员，该裁谁不该裁谁，如何规避裁员带来的劳资风险，作为人力资源部的经理，心中要有一个解决办法。强化成本管理，需要财务部门的配合，从严格控制开支科目、控制开支项目的合理比例、规范开支项目的审批流程进行严格控制。

二、与各部门负责人保持良好的工作关系，强化内部团队精神。

保持与各部门负责人良好的工作关系，对新任人力资源部经理开展工作至关重要。新任人力资源部经理刚上任，各部门负责人对你还很陌生，所以，可以利用每一次业务交流或开会的机会，与各部门负责人做友好沟通，或是在走廊里碰到某部门负责人，可以主动上前与之打招呼，相互认识，简短交流。尤其要与业务部门经理保持良好的工作关系，知道业务部门在人力资源方面的需求，及时为业务部门提供招聘、培训等方面解决方案。攘外先安内，作为人力资源部经理，需对现有人力资源部人员架构做出调整和整合，对部门内的人员需要提出申请，带好人力资源部整个团队。作为人力资源部的经理，你是整个团队的掌舵人，是整个团队的核心领导，理应引领整个团队航行的方向，你对你的团队每一个成员都了如指掌，知道每一个人擅长哪些，不擅长哪些，相信他们都是具有可塑性的，给他们自信，给他们必要的引导。

三、在充分熟悉公司各方面情况后，提出一个切实可行的人力资源现状的诊断与改革方案。

处于试用期的人力资源经理总希望能尽快展示实力，但往往欲速则不达，在试用期内甚至在一个月内就提出人力资源现状诊断与改革方面，效率确实很高，但效果有待商榷。如果公司给你的试用期是三个月，同时老板还限定你在这三个月内提交方案，这时候，你需要对你的工作进行一个筹划，利用一个月的时间认识和分析企业人力资源现状，剩下的两个月内是你准备方案的阶段，争取在规定时间内完成一份切实可行又有价值的解决方案。人力资源的诊断与改革方案除了问题的分析和诊断，最重要的是能有一个解决的方法。这份方案决定了你的去留，如果方案得到老板的赏识和肯定，那么恭喜你，你可以转正了，至于今后如何在公司站稳脚跟，就看你的了。方案一旦提交，因为时间仓促，所以有一些不足，你需要跟老板说明，征求老板的意见加以完善。方案出来只是万里长征走完第一步。如果方案内容有触及跨部门整改方面，需要向老板说明可能对公司原有生态系统和利益链条产生冲撞，但一般比较谨慎的人力资源部经理往往在这方面比较谨慎和保守，生怕引火烧身，但出于管理者职业道德和责任担当，向老板提醒是你的职责所在，关键还是看老板的决心了。方案可行不可行，关键还是看方案是否有可操作性。