末位淘汰作为绩效管理的一个工具，被越来越多的企业运用，在增强员工的危机感、使命感，建设高效精干的员工队伍，避免人浮于事等方面，起到了很大的作用，推动了企业管理水平的提升。但有些企业在运用过程中，也出现了很多问题，考核不科学、制度不完善，反而挫伤了员工的积极性，导致做的多，错的多，使员工关系更加复杂，影响团队精神，造成优秀人才的流失等。例如，有的公司规定连续三次考核末尾就被淘汰，就出现了上有政策，下有对策，部门内轮流坐庄，这个月你垫底，下个月他垫底，导致考核也只是流于形式，根本没有任何作用。
末位淘汰制从产生到现在，就没有停止过争辩，赞者有之，毁者有之，可谓毁誉参半。我们都知道，末位淘汰制是源于GE的“活力曲线”，GE的运用是很成功的，也造就了一个伟大的GE，所以才引起人们的关注，很多企业也争相模仿，有成功的，也有很多失败的，总的来看，有问题的占多数，在2009年，SOHO中国的销售人员都实行强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。最后导致了两个结果，一是企业的销售的业绩很好，一是后来的整个销售部门的集体跳槽，当时这个事件也引起了广泛的关注。
可见，要运用好末位淘汰制并非易事，作为企业来说，末位淘汰制的作用是显而易见的，但还是要慎用，以免给企业带来不利影响。那么，在运用末位淘汰制的时候，要注意哪些关键点呢？
一、企业是否有必要实施末位淘汰。
要了解本企业的目前状况。如果企业有一定的规模，出现了人浮于事、人员过过剩，此时需要加强管理，提升管理水平，改变这种现状，是可以使用末位淘汰的；如果是一家管理水平不错，员工素质水平较高、发展稳定的企业，要是强制推行末位淘汰制，可能被淘汰的员工并不是真正的能力差的员工，可能并不比同类行业的优秀员工差，这样造成的职位空缺可能无法快速从市场上获得，给企业造成损失，这样的企业是不太适合末位淘汰的。
二、是否有较完善的绩效考核体系。
末位淘汰可以说只是绩效考核的一个工具，在使用这个工具之前，必须要有相应的保障条件，如果基础条件不具备，末位淘汰是无法实施的。很多企业在引进一个新生事物时，对自己企业的实际情况了解不足，只要是别人说好，就拿过来用，根本不考虑企业实际，自然是起不到效果的，没有一套科学、合理、好操作的考核评价体系，考核的结果就不科学，淘汰的人就不正确，就会出现该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被淘汰的问题。
三、末位淘汰的范围
一些企业的末位淘汰仅仅淘汰一般员工，可能理由很简单，基层员工人多，可以淘汰，很多部门管理者只有一个，淘汰了就没有人了管理了。如果淘汰只限于一般员工，首先员工心理是不平衡的，是有抵触情绪的，其次，对于管理层，也没有形成压力，不能起到表率作用。末位淘汰也应该针对管理者，很多管理人员都认为管理是“向下管理，向上负责”。其实恰恰相反，管理应该是“向上管理，向下负责”——要管的人只有一个：上司；要负责的人有许多：下属。因为上司掌握所有资源，把他管理好了，那么就能得到相应的资源和支持；而下属听从你的安排，他们在各个方面都需要你的指导，必须对他们负责，告诉他们该做什么，以及如何做？
因此，实行末位淘汰制，重点要放在管理者上，而不是基层员工，每年淘汰不合格的管理者，不合格的管理者可以降级留用，并与工资、奖金等待遇挂钩，下一年度考核如果合格，可以重新上岗。这样管理层才会想尽办法提高效率、做好工作，促进企业发展。管理层的能力和素质是一个企业成败的关键，也是企业管理和激励的关键因子。
四、慎重处理淘汰员工
末位淘汰在法律上是有风险的，不能因为某个员工的绩效考核差而辞退一个员工。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，即必须是员工确因“不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作”，用人单位应在提前三十日以书面形式通知员工本人后，方可解除劳动合同。所以末位淘汰员工的法律依据是不足的，作为一个负责人的企业来说，要淘汰一个员工，也要照顾到员工的情绪，给员工一个过渡期，也应该做出相应的补偿，不能天天和员工对簿公堂，这样既损害了企业形象，也会在企业内部造成一种不好影响，会慢慢失去员工的心。
五、形成一种绩效文化氛围。
这是最重要的一点，也是最难做到的一点，当然这是需要很长时间的，末位淘汰制在一些企业的确起到的很好的作用，大家都知道末位淘汰制是来源于杰克·韦尔奇时代的GE，但很多人不知道，为了能使这个“活力曲线”发挥作用，GE花了十年的时间建立起一种绩效文化，在这种文化里，大家能够坦诚沟通，坦诚和公开就是这种文化的基石，而不是强制的推行的。所以，有多少企业具备这种“坦诚和公开”的绩效文化基石呢？
GE对于很多企业来说是可望不可及的，企业规模、员工素质都没法比，给大家介绍一个中国企业，这家企业的考核很值得我们学习和借鉴，苏州德胜洋楼有限公司，一家规模不大，但在管理界很有名的企业，这家企业不到1000人，业务是做木质小洋楼，员工多是农民工，德胜洋楼的考核方式是“1185”规则”和“吃苦一年工程”，即：10%的表现优秀的员工，受到重奖；对于80%的员工的工作给予肯定；5%的员工受到批评；最后5%的员工是考核不合格的，要被解聘。对于考核不合格的员工，公司允许他们外出打工一年，公司为他们保留一年的工职和工龄，经过一年的反省，愿意改变自己，可以再回到公司，这叫“吃一年苦工程”。在套模式在德胜运行了很多年了，效果也是很好的，很多考核不合格的员工在外面吃了一年苦，都想再回到公司，说明这项措施的效果是非常好的。当然，德胜的这套考核方式得以成功，和德胜的管理以及文化分不开的。有兴趣的朋友，可以全面了解一下这个公司的管理模式。
末位淘汰制只是一个管理工具，本身没有好坏，就看企业如何运用，管理者的认识程度如何？末位淘汰也不仅仅是把考核排名末位的人淘汰掉，更应该做的是建立一种长效的考核机制，达到激励员工的目的，形成一种良性竞争的关系，不断帮助员工改进工作，提升业绩，这才是根本，而不是每个月纠结该淘汰谁？使用末位淘汰要有正确的理念，不能成为企业辞退员工的工具，这也不是末位淘汰正真的作用。使用末位淘汰的企业，要提升管理水平，多做一些调查分析，在实践中逐步改进和完善，不断总结失败的教训，才有可能找到适合自己的道路。（文/萝卜君）
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24楼 hklte_hr
谢谢分享！
23楼 柔和的月光
感谢分享，学习了！
22楼 magic崔
制度本身是中性，关键在于如何使用和操作。1185和吃苦一年工程，听着很有成效，且没有那么硬性。感谢分享
萝卜君
@magic崔：德胜的1185是有条件的，在别的公司很难有效果，可以去了解一下这个公司。
21楼 永远的光
学习了，谢谢
20楼 芷菱
学习了，谢谢分享！
萝卜君
@芷菱：谢谢
19楼 燕尾蝶yr1314
末位淘汰制只是一个管理工具，本身没有好坏，就看企业如何运用，管理者的认识程度如何？末位淘汰也不仅仅是把考核排名末位的人淘汰掉，更应该做的是建立一种长效的考核机制，达到激励员工的目的，形成一种良性竞争的关系，不断帮助员工改进工作，提升业绩，这才是根本，而不是每个月纠结该淘汰谁？使用末位淘汰要有正确的理念，不能成为企业辞退员工的工具，这也不是末位淘汰正真的作用。使用末位淘汰的企业，要提升管理水平，多做一些调查分析，在实践中逐步改进和完善，不断总结失败的教训，才有可能找到适合自己的道路。说的很好！
18楼 猫样眼睛
使用末位淘汰要有正确的理念，不能成为企业辞退员工的工具，这也不是末位淘汰正真的作用。 赞同这句话
萝卜君
@猫样眼睛：谢谢
17楼 土瓜
谢谢
16楼 S_1344396057
很赞成楼主说的，首先有良好的绩效文化，才能实施绩效考核，才有可能成功，很多企业都是急于求成的，为考核而考核。
15楼 老李001
末位淘汰是一种方法，不能说他的好坏。 就像罂粟一样，本身就是一种物质，不具备好坏的特性。而好坏在于使用的动机和人。
末位淘汰，在写极端情况下可以慎重的短期使用，如果长期的使用无异于饮鸩止渴。 就像用罂粟止痛一样，短期偶尔的使用确实能止痛且立竿见影，如果长期要此止痛，必然会成瘾，直至无法自制，无可救药。
所以我的建议是，最好永远不用末位淘汰。对末位淘汰的依赖，就像我们常讲的冰山理论，不要只看见漏在外面立竿见影的效果的好处，更要细细的探索、研究其藏在水下的后果更严重的负面作用。
那应该如何做好这一点呢？
用择优晋升代替末位淘汰。也就同样排名，根据这个排名，不是去淘汰末位的，而是选出优秀的，让他们去从事更有价值、更具挑战的职位。 这样既不会造成末位淘汰的副作用，也能起到调动全员改进的积极性。
萝卜君
@老李001：是的，考核的目的不是淘汰人，而是帮助员工提升。
14楼 萝卜君
谢谢
13楼 大写的CC
分析的非常全面，学习了！
萝卜君
@叶娇：谢谢
12楼 新钓客
感谢分享！
11楼 四川医药FVP
末位淘汰有利有弊，但作为一个打工仔来说，应该做到尽心尽力尽职，问心无愧就对了！
10楼 邓淞
学习了
9楼 小红帽05
谢谢分享，学习了。
萝卜君
@挚爱紫霞仙子：谢谢
8楼 小事情
学习了。
7楼 皇子贝勒
谢谢分享，学习 了
萝卜君
@皇子贝勒：谢谢
6楼 robin
学习了，谢谢！
5楼 crystalrock7
学习
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