推荐人力资源管理—趋势的背后是回归基础（一）

作者刘鎏更新于：2016-01-27 10:26 3570

最近看了一些文章，关于人资趋势、培训趋势解读的。可能是年初的关系，此类文章层出不穷，但是整个看下来，逐一研读，不难发现，所谓的新趋势、新方法都能在人力资源管理的基础工作中找到影子。下面，我们来一一破解。

一、人力资源数据化管理

文中提出这样一个问题：人力资源+数据化还是数据化+人力资源？从理科生的角度看，两者的意义是相同的。从文科生的角度看呢，就有区别了：第一个是先有人力资源，再有的数据化；而后者则是先有的数据化，再有的人力资源。我们来细化一下二者的区别：

1、人力资源+数据化：也就是说，将人力资源的结果通过数据来进行体现、反馈，最终用数字来说明人力资源管理的价值，或者说是投入产出比。

2、数据化+人力资源：这个是反过来看的，也是新提出的观点，也就是先有数据，在进行人力资源的规划与管理。那么，数据从哪里来？从企业的战略发展目标来，年初，企业制定一年或更长的战略发展目标，各部门负责人与高管或CEO坐在一起，对此目标进行分解，来确定各部门在实现整体战略发展目标的过程中所应起到的作用，并将其用各类数据加以明确，人力资源部根据各部门需要达成的目标来进行组织结构的规划与管理。

那么，数据化+人力资源管理在企业中到底如何应用的呢？中小企业又是否能将该方法在实际应用中落地呢？其实不难。学过人资的朋友都知道，人力资源规划的步骤就是从组织目标与战略分析入手的，通过分析相关的组织信息、人员预测、供需情况等来进行。只不过在实际应用中，由于某些客观或主观原因，我们在进行人力资源规划时往往忽略了组织目标与战略。

从执行上来说，无论何种规模的企业，人力资源的规划与管理不能仅依靠人力资源部门来执行，而是需要各部门与企业负责人的支持的。如组织目标与战略一般来源与企业负责人，而在进行目标分解时，是需要各部门在一起进行业务流程或价值链的梳理的。在进行现有人员信息分析、现有岗位职责分析阶段，同样也离不开各部门负责人的配合与支持。当然，在进行业务相关数据分析时，财务的作用不可小觑。

所以，在进行人力资源规划时，人力资源部门应该起到主导、主持、协调的作用，能够提出纲领性文件，协调各部门共同完成。

二、“项目制”管理

所谓“项目制”，简答说就是根据不同的项目任务，从各部门抽调适当的人组成临时项目组，对该项目负责，各部门抽调出来的员工负责各自部门内部的协调工作，项目结束后，根据每个人对项目完成所起到的作用或每个人的付出来进行激励奖金的分配。

看似先进的方式，其实就是传统的团队结构形式，或者说是事业部制的简化形式。事业部制需要对公司整体的业务目标负责，独立经营，单独核算，自负盈亏。而“项目制”仅对单一项目负责，项目完成即解散该项目组。

此种形式的优点是打破了部门之间沟通的壁垒，决策权下放，提高了运行效率。但是，由于组员来自不同的部门，组员与本部门工作的协调、组员面临两个负责人的压力、考核和激励机制等都是可能会出现的问题，需要在应用中充分考虑。

三、“人才折腾体系”

简单说，就是放开手，把合适的人放在合适的位置，充分发挥其岗位技能特长，也就是我们常说的，给人才们一个“没有天花板的舞台”。从培训的角度来说，对此类“人才”的培训不是课堂讲授式的，也不是教练场，而是提供了一个“PK场”。

但从笔者个人的观点来看，其实，无外乎就是将企业文化、招聘工作、培训工作完美的结合而已。

首先，“人才折腾体系”的文化建设是我们了解的“棒球队型”，鼓励冒险和革新，重视发明创造。

其次，在此中文化影响下，我们在做招聘工作时，就需要寻找符合文化需要的员工，能够带来新创意、新思路的员工，能够推动组织变革的员工。

最后，在做员工培训时，由于我们鼓励创新，当然不能束缚员工的思想，虽说是“折腾”文化，其实也就是我们常说的“头脑风暴”。围绕主题，大家各抒己见，探讨新方法、新观点。

在应用此体系时，处理上述三点以外，还要考虑绩效考核的方式，既然是鼓励创新，那么绩效考核的内容也要与此相匹配，可采用“探索者战略”，最大限度的激发员工潜能。

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《培训需求调研，你做对了吗》、《如何搭建新员工培训体系》

【作者简介】

刘鎏：三茅新晋专栏作家，高级人力资源管理师，高级企业培训师，中级经济师，二级心理咨询师。曾任多家房地产公司人力资源部负责人，服务行业：房地产业、零售业、医药连锁等。现就职于某咨询公司任首席咨询师。具有坚实的理论基础和实战经验。所授课程关注落地性、实战性，富有极强的操作性。（交流信箱：71042687@qq.com）

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