推荐人才成本你hold得住吗？

作者实战派专家潘平更新于：2016-02-24 10:04 3937

2015年的经济寒流在2016年开春仍不见有明显好转，一些仍处于观望的行业企业已经站不住了，2015年出现的某个企业上月招80人、下月减100人的故事还在上演。那些对未来市场订单看好、对新的一年计划预算持乐观心态的企业已经被始终不见起色的市场重重摔打。如何提高绩效、优化人工成本的难题把企业HR管理者推上了前沿。裁员！对员工个人是丢失饭碗的事，对社会更是不负责任的行为，对企业长期来说也hold不住。然而现实就是：只有人与业务、人工成本与业务收益有机匹配，人事费用率持续优化，才能把企业的效率提高上来。那么如何来管理好此成本呢？

企业的人工成本分为两部分：企业薪酬福利政策性成本和法定性（五险一金）成本。影响人工成本的关键因素是人和政策标准。“人头”是刚性的，有一个人就必须支付一个人的成本，用人的多少受企业的管理模式、用人理念、管理水平、智能化程度以及产品订单、用人性质等因素影响。为每个人支付的成本高低则取决于公司薪酬福利政策及相关的绩效考核结果，而薪酬福利水平文化受公司薪酬定位、竞争性、承受力等影响。随着当前人工成本的持续上升，对人的管理就变得尤为重要。如何来优化这一成本，企业应从“人”上下功夫。

一、让管理者坐不稳

“用人”：企业用人，用什么样的人，用多少人均是管理者的事。管理者制定什么战略、有什么样的业务目标计划，自然要有相应的资源匹配。资源不足就会影响市场、影响效益，使得企业少挣钱；但若是资源提前配置到位而没有市场订单，就会给企业带来很大的浪费。资源借了可以提前还，零部件可以慢慢消化，而人来了马上就要配置工具、劳保、发放工资、产生成本。因此对于企业来说，如何让那些管市场的管理者坐不稳、让那些管制造的管理者坐不稳是很大的学问。

当年，有些企业的市场部门总是喜欢把市场需求量往大做，企业却没有相应的绩效指标去评价考核他们这些需求是否是真正的需求。由于他们的“误导”把企业带入困境，制造部门为完成任务，储备产能、拼命要人留人，不顾效率，甚至抱怨HR部门，人力资源配置不到位将来一定会影响生产。于是乎真的是“市场未动，人员先行”……接下来的日子是坐等：管理者等订单、员工等任务、老婆孩子在家等挣钱回来，大家真的坐得稳吗？答案是肯定坐不稳。但真的源头在哪里？在管理者。如何让他们坐不稳呢？那就是企业把绩效管理放在他们的屁股下来，让他坐在上面。绩效高，坐得高，反之则矮，最终撤掉。当然这就是绩效管理的真正威力。对此，企业在做绩效设计时，一定要紧紧围绕战略：什么时间要规模、要市场？什么时间要效益？企业要什么就把它们设置为关键的KPI指标，并将它们与管理的职位强关联，而不仅是与他们的收入挂钩。因为一般企业的薪酬都是与职位关联的，有位就有薪，去位则薪失。因此，只有让他们坐不稳，他们才会努力地做好绩效管理。

二、让关联部门受牵连

企业的业务部门对业务绩效的影响有强弱之分。如市场部门研究市场需求，产品部门进行产品规划并推进。企业市场订单不好，他们是始作俑者，他们做错了才带来后面的错误，因此对这些部门的管理者更应加大管理力度，让他们的职位与薪酬、与自己管理的业务、与企业的效率强关联，促使他们主动走进市场，走进相应部门去看他们的工作结果。否则他们总认为自己做得好，企业最终能否完成绩效目标与他们无关。

三、让竞争对手有压力

企业人工成本的高低，对产品成本的影响很大。人工成本高，企业产品成本就会高。当今的企业大部分都不是高新技术产业，成本是衡量竞争性的重要因素，人工成本就是一个重点。为什么好些外资企业搬出中国？因为中国的人才成本已经不低了，红利时代快结束了，人工成本增长已超过效率的增长，谁能控制好人工成本，谁就能在成本竞争中取胜。

四、让员工珍惜好工作

员工的压力仍然来自于工作的不饱和。工作不饱和导致收入拿不满不说，随时都有可能被企业裁员。如何把自己的工作做到位、做精细？创新性的工作才能把产品质量做好，你忽悠工作，就会有工作忽悠你。没有工作的那一天，降薪裁人随时都会降临在你头上。因此，员工们要不断学习知识技能，积极参与到工作中，不懈怠，在工作中比拼。今天工作不努力，明天努力找工作。

五、让家人支持好工作

员工在好企业上班，既是荣耀又能给家人带来好的生活条件。家人期望的收入、每月的实际发放情况都与他们的生活规划密切关联，房贷、子女上学等一切都在等待收入。由于企业管理不到位，把员工招录进企业，却使员工得不到相应的收入，家人就会担忧起来，甚至让优秀的员工离开企业。此时，作为企业管理者，让员工家人坐不住，不停数落你，让自己过得胆战心惊，你怎么办？后悔当初的某些行动。作为家人，员工加班工作要支持、要鼓励，企业好家庭才能好。

综上所述，企业的人工成本高低取决于企业的管理水平、管理者的目标设计，并随目标一同实现，这取决于人力资源管理的质量。因此企业管理者要做好业务设计、组织设计、职位设计，“轻机构、少流程、人精干”。对于现在已经有负担的企业来说，应该大胆行动，谈减则坚决减、按目标减、按任务量减，这是“减负”！等任务来时再增加。减员的力度及方法自己根据自己的实际情况来定。对于职能业务，以按比例减员为主，做好职位分析；对于业务主体，则以绩效目标来减员，谁不动先动管理者，一切以市场订单为依据，一切靠绩效是否达标说了算，主动发掘问题，主动求变，层层绩效目标责任制，把人用到最优。这样人工成本才能最优，企业的人工成本才能hold得住。

【作者简介】

潘平，硕士，高级经济师，资深实战HR管理专家，中国机械工业企业人力资源管理研究会副理事长，北京国际人才交流协会常务理事，中国十大创新型汽车企业HR总监。二十多年来在军工、汽车行业从事HR及相关管理工作，在集团管控、HR战略、人才发展、绩效与薪酬等方面有较深入研究和丰富实战经验。其力作:《上承战略下接人才——人力资源管理高端视野》、《老HRD手把手教你做培训》。后一本在三茅独家提供电子版（试读版本），评论本文后即可下载！