共赢，需要肚量和智慧

作者飘过3茅陈实更新于：2016-02-27 09:33 46482

内容来自 2016-02-29 打卡话题

　　我们是一家音响器材公司，大概有300人左右，最近几年公司发展比较平稳，在大环境不理想的情况下，效益还算可以。年后刚开工，就有员工陆续离职，其中一些中、基层管理人员也有离职意向。
　　我了解到的情况大概是这样的，他们觉得自己还年轻，在公司已经没有太大的发展空间了，晋升希望不大，想出去看看其他发展机会。从我们公司的情况来看，应该说从来没有对员工的职业生涯规划有过清晰的引导方向，很多员工被培养了几年，公司也花了不少心血，但当员工觉得没发展空间的时候就会选择离职。
　　请教各位牛人，如何才能将员工的职业生涯规划和公司的发展相结合？

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事先声明：本文大部分内容摘自2008年出版的，崔佳颖编著的《员工职业生涯规划》一书。

一、职业生涯规划分为个人职业生涯规划和企业职业生涯规划两类。2者的出发点是完全不同的，从劳资双方的角度看，利益是相对的。

个人职业生涯规划主要是以实现个人发展成就的最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。企业职业生涯规划则是企业发展计划和个人发展计划相结合的产物，它是以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合，寻求组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，创造出一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围，最终实现企业发展目标。

以上的定义，简单讲，就是个人利益需求引发了个人职业生涯规划，而企业利益需求引发的是企业职业生涯规划（也就是“员工职业生涯规划”）。在劳资双方利益普遍存在冲突的企业现状下，2者的冲突难以避免。

二、成功的企业职业生涯规划，企业利益是充分条件，员工（个人）利益是必要条件。

企业实施职业生涯规划目的在于，从组织和个人两方面共同完成对员工的再塑造，通过员工的个人发展与组织需求的高度结合，达到组织与个人的共赢。它在人力资源管理领域中，有机的整合了雇佣管理、教育培训管理和认识考核管理等各个管理过程。

以上这段话，我的解读是：在企业获利的前提下，一定也要让员工获利。

三、职业生涯规划作为知识经济时代出现的人力资源管理工具，并不是对所有的企业都适用，而是有以下一些前提条件：

    1. 明确公司对员工的价值取向，即企业对员工的基本要求，包括行为、能力、价值观、职业道德、业绩标准等。
    2. 企业人力资源管理相对的连续性，即有稳定的经营管理运作体系、人力资源管理政策、制度、业务流程等。
    3. 企业组织内部职务体系的建立与完善，即根据企业规模，规划职能系列（如经营管理、技术开发、市场业务等系列），它是员工纵向职业发展的通道。
    4. 内部相关制度与人员的配合，即制度和领导支持员工横向发展。

四、在实施职业生涯规划的过程中，还要做好以下基础工作：

    1. 公司在进行员工职业生涯规划时，必须对员工进行深刻的了解，针对不同员工的特点、优劣势，制定不同的发展道路，因此，应该建立对员工能力、资格的认定体系（认知资格管理体系）与能力评估体系。
    2. 内部推动----让员工自己谈对自己的职业锚设定（自我职业规划）；公司对员工的了解与鉴定，确定的发展通路；将两方面进行互动沟通，确定员工生涯，并建立生涯档案。
    3. 对员工职业生涯拟定推进计划、方法，以及反馈措施。

职业生涯规划并不是一蹴而就、立竿见影的万能灵药，它需要企业和员工双方长期坚持，并且定期评估，看是否达到了目标。如果达到了，可以清楚的让员工认识到自己的进步和收获，进而制定新目标；如果没有达到，则要看有什么问题和困难，需要什么支持，是否需要修正目标。

五、在中小企业中，非常关键的一点是：如果没有老板的肚量和人力工作者的智慧，搭建系统的员工职业生涯规划体系是绝对不可能的。