HR必死，HRBP永生!

作者流光冷月 2016-02-25 12:54 22915

内容来自 2016-03-03 打卡话题

　　我是来自上海的一名HR，2012年参加工作，主要做过的模块有招聘、培训和员工关系。可能是在上一家公司工作时间长了的原因吧，感觉每天的工作按部就班，没有一点生机，学到的新东西也不多，所以前段时间离职了。
　　在重新择业之际，有企业提供了HRBP的岗位，感觉那应该是一个比较有挑战的工作，和以前专职枯燥的HR工作不一样。近期即将入职，虽然满怀信心，但不免忐忑，毕竟没做过HRBP，不知道怎么样才能更贴近业务开展工作。
　　请教各位牛人，HRBP如何才能紧贴业务开展工作,有哪些靠谱的方法？

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道可道，非常道，先理论，再实践。

HRBP是HR的精髓：

HRBP意译为人力资源战略伙伴，四个缩写，道出了HR工作的核心目标。HR，让企业中的每一个人都更好，实现组织和个人的“帕累托最优”。通俗的讲，是实现企业中人力资源的效率最大化。

被其他部门看见的HR工作，多位HR执行层面和沟通层面的具体事物，但这些外显的工作，仅是HR工作中的40%，围绕实现HRBP的工作内容，大部分是不会直接出效益的，但HR须将至少60%以上的精力专注于此，另外外显的20%的业务性工作和20%的沟通才能更加有效，HRBP的行为方式，是构建人力资源体系大树的根基。

HRBP顺应HR的发展沿革：

HR发展的四个阶段，人事管理—人力资源—战略人力资源—人力资本管理。我国目前人力资源发展阶段集中在第二和三之间，由第二向第三阶段迈进。战略要落地，和企业运营密切相关，不懂业务，HR的战略观点也无从落脚，在懂业务的基础上，才能和各业务领域的专家们有效的对接思想和交流看法。

所以，HRBP也是人力资源向战略人力资源发展的必由之路。

HRBP是HR从业者自我实现之路：

大多数企业将HR设置成一个办公室部门，或者直接将HR的职能由办公室履行，HR的工作妆容台也基本是“坐”班，即便是沟通也不会在业务现场经常走动，HR政策的出台往往建立在基于理论的数据分析上，即使是经过了多伦的收集建议和讨论，但因较少真正的站在业务角度去思考，以致政策和措施出台后，往往伴随着基层的抱怨，不久后，便会出现上有政策下有对策，往往政策是高大上而不接地气，基层觉得执行起来“复杂、麻烦”，HR觉得自己是好心得不到好报，究其根源就在于HR不懂业务。不用HRBP的标准要求自己的HR不是好的HR。

因此，HR们要想在HR的职业道路上持续自我提升，不走HRBP之路，是难以实现的。

HRBP顺应“互联网精神”

互联网核心思维是“去中心化，去行政化，分享经济、跨领域颠覆”，在这个时代，权威就是拿来被质疑的，HR不再是管理专家或权威的代表，“你是专家还是砖家，得先有说服我的实力”，“你连我都搞不定，我凭什么要听你的呢？”，所以HR再也不能以专家的方式“下”去基层搞说教了，工作中须以“学习者、分享者、共同研讨、共同承担”的角色出现。

无论是互联网，还是HR，归根结底，都是一种看待和处理问题的一种模式，在出现初期，以专业化分工的专业从业者出现，但最终当一个新兴模式普及化后，都会化身为人人都需要具备的工具，HR，归根结底，也是一门工具，所谓大象无形，最好的HR，不是只搞HR的HR，而是精通于多领域业务融会贯通的HR。或许在未来的某个时代，HR的岗位将不再普遍性的存在，但在职场的每个人，都懂得用HR的思维模式去处理运营问题。

在互联网界，有一句话叫做“WWW必死，但互联网永生”，那么在HR界，可以说是“HR必死，但HRBP永生”。

HRBP趋势下的HR成长之路，五步法

Step1 结合公司管理习惯，让HR与运营有结合的渠道：要搞HRBP，需先转换领导们的固定思维模式，让HR有机会参与到运营中来，比如，找机会给领导们讲讲HR与业务结合后的好处，以及结合之后HR能为企业带来的好处，业务会议让HR列席，去业务一线了解，甚至参与到具体工作中去。

Step2 让HR自己充满内驱力：业务布局上，多布置一些需要HR自己去探索业务才能实现的工作任务，设置适当的考核和激励方式，形成阳性强化，让HR自己去做，并在过程中体会到成就，HR持续的自我提升，才具备成长为HRBP的前提。

Step3 放下理论的武器，低下头弯下腰，从虚心求教熟悉业务，到为业务开展献策献力，不要求成长为一名业务骨干，至少业务怎么开展熟记于心，明白业务层为什么对HR的政策会有抱怨，会不支持，研究他们的对策，是否是因为我们的政策有失偏颇。

Step4 当业务熟悉到一定程度后，跳出HR的框框，运用HR的思维，以业务的方式，去解决业务的问题，与业务口一起探讨解决之道，戳中业务的痛点。

Step5 不断的重复3和4，直到HR真正实现了跨界成长，在这个过程中，你会发现，HR的路越走越宽，你所主推曾经被业务口排斥的HR思维越来越被业务领域所认可和接受，其实HR的做法和目的没有改变，但HR改变了思维和行为模式，HR不仅实现了自我成长，推动了所在企业的人力资源向战略人资的转型，也让业务领域真切的从HR管理中受益。当然找到转型之路只是一个新的开始，HR之路还很长远，需要HR不停止的去探索提升之道，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！

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