领导重视，大家配合，积极推进

作者刘仕祥更新于：2016-02-28 22:17 16937

内容来自 2016-03-02 打卡话题

　　我在一家传统机械配件公司工作，规模比较大，有600人左右，我任职人力资源主管，下面有3个小伙伴。今年公司的总体发展方向是要进行战略转型，各个部门都会进行大刀阔斧的改革，提高工作质量和效率。
　　人力资源部第一季度的主要任务是推动任职资格体系在公司落地实施，据我所知目前国内任职资格做的最NB的企业是华为，所以也在网上看了一些相关的资料，但还是感觉有些模棱两可，如果请咨询公司，老板又舍不得花钱。
　　请教各位专家，如何才能有效推动任职资格体系在公司落地实施？其中的关键要素和注意事项有哪些？

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任职资格管理体系的建立，对企业来说，是一个很有力的人力资源管理工具。但是如果不能很好地落地，那任职资格就成了空中楼阁。好制度如果不能有效实施，那就是一堆废纸。所以，把任职资格管理体系建立起来，只是我们的第一步。如何有效实施任职资格项目，使它真正落地，并能够取得良好的效果，才是我们真正想要的目的。

那么我们该如何去推进任职资格项目有效落地呢？我主导任职资格项目已有数年的时间，虽说项目资历较浅，但每一步工作都是自己亲力亲为，其中的问题也知道得非常清楚。所以，对于这个问题，有如下的建议：

一、领导牵头，召开项目启动会

1、召开“任职资格项目”项目启动会，希望公司领导（董事长、总经理）可以高度重视，积极推动，分管领导亲自抓落实，由公司人力资源部门负责人制定实施方案，并向公司各部门负责人介绍“任职资格项目”工作的实施计划。

2、成立“任职资格管理委员会”，公司各部门须指定专人配合“任职资格项目”工作，委员会的日常事务由公司人力资源部门根据计划统筹安排。

二、各部门参与全过程

在实际的工作过程中，很多人力资源从业者都会犯一个错误，就是无论什么制度，都由人力资源部来制定，然后由各部门实施。如果是这样，各部门会非常抵触。所以，任职资格标准的设计一定要贴合业务部门的实际情况，标准的描述应具体，应具有可操作性。在过程中和各部门负责人或关键人员共同来设计任职资格标准，然后当任职资格标准的初稿制作出来后，一定要组织各业务相关的骨干人员一起仔细的阅读和理解，将任职资格标准的初稿进一步细化，保证业务部门对任职资格标准的理解没有偏差，同时也可以使任职资格标准具有可评估性。

三、做好任职资格认证培训宣传等准备工作

认证开始前，需要加强宣传工作，加强大家对任职资格项目的认识。同时，对认证对象进行标准的培训，任职资格的目的不是给大家评等级，而是在认证的过程中，让大家向公司设定的标准迈进。

对评委进行集中培训，培训的内容主要是认证答辩评分的标准、认证评估的流程及职责、时间分配等。一般来说，根据岗位的重要程度不同，每个人的认证时间为20分钟到40分钟，一半时间由答辩人自我陈述，然后评委花一半时间进行提问和打分。另外，评委需要在认证前对任职资格标准进行深入的理解，准备一些相关的问题，一半是根据认证对象提供的自检表来进行提问。在认证评估的过程中，评委可以根据答辩人的回答进行深入式的挖掘，以便发现更深层次的情况。