怀抱敬畏之心，建议采用迭代思维逐步建立能力素质模型
看了楼主的描述，一个国企改制过来的企业，福利健全，现有员工240人左右，老员工还占绝大多数，其中小部分在办公室坐班，一大部分经常在外施工或出差的情况下，公司要建立各岗位的能力素质模型。我觉得十分不明智。一家国企改制的企业，它极大可能还是沿用过去国企的管理模式，最重要的是单位干部职工还是国企下的思维习惯和工作模式。建立能力素质模型对它们而言，那就是休克疗法，但结果却是HR得累得休克留下一堆纸质文件，最终大家是不了了之。
素质模型这么好？我怎么会不支持呢？其实凡事都要实事求是、量体裁衣才是科学有效的。追根溯源地讲，我们首先得了解能力素质模型从哪里来？据说，是美国外交部委托人力资源协助招聘一批外交官，结果HR按照身体素质、毕业院校、专业、专业水平等实施了招聘，结果通过这些设置条件的“优秀人才”进入工作状态后，完全没有达到外交部的要求，这才引发了人们对于通常基于知识、技能的招聘的深度思索，通过调查研究才发现，在这些显性因素之下，在我们平常无法看到的因素起了作用，要想招聘到合格的外官，那还得主要看知识、技能以外的看不到的角色认知、自我概念、特质及动机。所以这些名词一出现，我们就会发现这些真不是我们HR能随随便便做得了，这是一个专业的领域，它叫人才测评。所以，建议这家公司HR，不要急于建立能力素质模型。
一起了解下能力素质模型的要素有哪些？
案例左侧图示接近麦可利兰的分类，他把能力素质划分为五个层次：
1、知识（Knowledge）
2、技能（Skill）
3、自我概念(Self-Concept) ：态度、价值观和自我形象等
4、特质(Traits)
5、动机(Motives)
麦可利兰认为，不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，而研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。因此，麦可利兰把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分，称为基准性素质（Threshold Competencies），也就是从事某项工作起码应该具备的素质；而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质（Differentiation Competencies）。
最经典的哲学问题就是：“我是谁”。人生最难的事情就是认知自我，所以由此可见无论是测评出一个岗位应具备的自我概念、特质还是动机得多难啊。我在电脑做过一套专业测评题，２小时内不间断做了N页。所以这真不是件容易的事情。而且这么复杂，HR有必要做么？管理是为生产经营服务的，领导与员工能接受吗？但这事情，能不能操作，答案是能。但是是两个思路进行操作：
一、邀请专业机构做
我们准确识别我们的应用目标、应用范围后，交由专业机构做。这样一件大事情，自己做出力不讨好，而且只能是外来的和尚好念经，有些经自己念不响。而且第三方专业机构，从专业性、客观性能有力推进这件工作的进展。而且千万不要忘记楼主的企业环境特点，国企是一个具有丰富历史沉淀、人文关系的职场，对于逆潮流而动者，特别是不是由上而下，而由某个部门某位同事操办的事宜，基本上都能做到沙弥于无形，而借助外部第三方机构时，部门得动起来、高层甚至老板得知晓，财务得知晓，相当于前期在寻找第三方时，整个单位都有一个宣传和影响的作用，而且第三方的客观与独立性有助于高层甚至老板参与其中，那推动的力度可不是我们一个工作人员能做到的。
二、以迭代思维推进做
就是不要一上来就谈要建立能力素质模型，而是采用逐步进化的迭代思维去做这件工作。
1、先从做好岗位说明书开始
建议按以下步骤操作：
1）进行岗位梳理；
2）进行岗位名称、职责、工作内容、工作标准、考核指标的确认；
3）进行权利的分配与细化；
4）进行任职资格体系建设，在任职资格体系建设中，逐步引入抽象能力描述；
我想，通过这样四步，你先在岗位识别、岗位定位、岗位考核方面扎实做些实事，也能积累些经验，无论对你未来是借助外力去做能力素质模型，还是自已做都会有好处，也更容易推动岗位素质模型在贵公司落地。
2、逐步引入岗位素质测评
通过关键岗位逐步引入岗位素质测评，建议分两步走，先在招聘时运用下，对于求职者进行测评选拔人才，这样积累些实践经验，让领导和员工看到素质测评的优势。
如果第一步效果不错，我们再在未来晋升中层干部竞争者中间引入人才测评，这样既不会影响原有岗位领导的担心和反感，又能激发大家觉得竞争选拔更加公平的判断。
3、积累经验，在易识别岗位先建立岗位素质模型
建议三步走战略：
1） 从HR出发，先建立人力资源部门岗位工作人员的素质模型；
2） 向其它职能管理部门推动，逐步建立坐办公室这些职能管理部门的能力素质模型；
3） 建立一线部门能力素质模型。
当然，一定要怀抱对能力素质模型足够的敬畏之心才能做好这件工作，不要设想的太简单，它真的是门艰深的应用科学。我们前期想的越复杂、越艰难，我们未来才可能真的做成一件对推动企业管理上台阶有益的工作。德鲁克说：“管理者就是要能团结大家一起有效地完成工作”，我想在分工合作日益明确有今天，必要的外部专家力量还是要借助的。个人最重要的一个管理体会就是，管理还是要简单有效，不要太复杂，因此引发一堆的答疑解惑及需要后续不断完善的工作真心没必要。专业化、精益管理不是让我们在形而上学的细节上不回头或是去钻牛角尖。祝朋友们工作愉快！
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42楼 碧玺2014
受教了，谢谢。是个好思路
41楼 teddyss
谢谢
40楼 DrWeb
谢谢分享！
39楼 薇薇安vivian
学习了：
1.建立素质能力模型不是一向简单的工作，需要设计的知识、人员等方方面面；
2.建立素质模型可以从最简单的岗位梳理做起，岗位识别，岗位定位岗位考核，一步一步的向搭建素质模型方面去努力，并且可以以最熟悉的人力资源部为试点，逐步推广，由点及面，逐步完成。
感谢分享~
徐宁神采奕奕
@薇薇安vivian：学到精华了，同行朋友总结提炼得很给力！感谢同行关注与互动交流。
38楼 夜罪雨潇
一如很多公司盲目引进360测评，劳神伤力、效果可怜。
上层的思维模式很多时候都不是我等可以随便跟随的，建议不被采纳的时候应该多做功课。
一方面引导公司人资体系的良性发展，一方面逐步改变领导的想法。
我始终觉得，即使不能沟通，也应该表达专业的意见，否则盲目的按照指示做事，人力资源的存在价值何在？
个人观点，欢迎批评指正，共同进步。
徐宁神采奕奕
@初学志者之志：完全同意，只有力争做有所不为的HR才更有可能成长为更有生存空间和尊严的HR。感谢同行朋友与我互动交流，一起努力共同进步！
37楼 慢慢慢慢来比较好
谢谢，学习了，小范围试用再推广，迭代思维很棒！~
徐宁神采奕奕
@慢慢慢慢来比较好：同行朋友，你的名字也很合文章要求呢。
36楼 葛秀娟
很多时候要推动一个项目，不能上来就干，前期的铺垫也很重要，逐步推进可能效果更好。感觉作者分析的很到位，厉害！
徐宁神采奕奕
@小树苗要长成大树：一上来就干，吃力不讨好，而且HR还得杀敌一千，自损八百。感谢同行朋友的理解与支持。
35楼 永远的光
学习了，谢谢分享！
34楼 zhenxiansheng
写的很详细中肯。迭代思维也是我前几年工作经验才逐步认识形成的一种思维习惯，好多事情需要先造势，取得大多人的支持，逐步推进才能提升实施效果。
素质模型是我一直想推动的，但是通过三方机构反复几轮的支持也没取得大的效果，最后成了一堆废纸，这种应用科学变数很大，企业有相应的战略变化，相关的标准都需要跟着变化，很不实用。
徐宁神采奕奕
@zhenxiansheng：呵呵，一进来就看到同行的这条互动信息。恭喜你，你算是这件工作中的幸运儿，贵在你是通过第三方机构反复几轮，而不是自己单枪匹马地反复几轮。要不事情没成也就算了，最重要的是我们得牺牲在这件工作中了。所以，如果大家能够静下心来认真体会，把我们从无所不能的HR，变成有所为有所不为的HR，可能职业生涯能长些，质量也能更高些。感谢同行达人朋友的关注与互动，毕竟文章有些长，有不是积极推动的主流观点。
33楼 xinshou
很详细
值得学习
hrrrr
@xinshou：学习
徐宁神采奕奕
@xinshou：非常感谢。
32楼 hklte_hr
谢谢分享！
31楼 xiayu677
学习了，谢谢分享！
30楼 如来佛祖
举双手赞成！
徐宁神采奕奕
@如来佛祖：这是痛苦的经验啊。
29楼 Ivy芬
学习
28楼 闲情逸致之竹简
学习了！
27楼 诺年
建议非常的中肯，对管理的实用性也多次强调，谢谢分享！
徐宁神采奕奕
@向日葵小姑凉：感谢关注与好评。期望把我们从无所不能的HR，变成有所为有所不为的HR，可能职业生涯能长些，质量也能更高些。
26楼 summerlv
说的客观，有力！
徐宁神采奕奕
@summerlv：感谢关注与好评。期望把我们从无所不能的HR，变成有所为有所不为的HR，可能职业生涯能长些，质量也能更高些
25楼 鱼儿飞0809
学习了，谢谢分享。
24楼 菊韵倾城
学习了
23楼 杨雪芳
这一块没有接触过，学习了
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