华为是500强，十几万人，分级8-9层，同时也有相匹配的人才晋升与薪酬体系，600人左右的传统企业不应参照大企业的模式，而应根据企业的战略要求进行任职资格的设计及推行，否则就会出现大量与公司情况不相匹配的情况，从而流于形式 一、根据企业战略及文化进行任职资格体系的设计： 1、建通道----职位分类；职位分层；详细标准 2、树标杆----资格标准；关键责任；关键能力；专业贡献 3、定尺子----认证标准；认证流程；存在差距；培训培养 二、如何真正有效地将任职资格体系推行落地？ 1、成立项目组或认证委员会，公司老总担任组长，各部门负责人担任成员，参与职位的分类和资格标准的建立。 2、在项目设计阶段中，任职资格标准的设计一定要贴合实际情况，人数不多的岗位分层不宜太多，不好操作的岗位可先粗分，后继再进行细分。 3、认证的方案、标准清晰，可操作性强。认证评定、申报、审核程度的标准、分数、程序清晰可行。认证的原则是就低不就高，数量结合岗位编制或强制数量分配。 4、培训宣导：对评委进行集中培训，进行模拟认证，确保评委对过程及标准熟悉。对员工进行制度、流程、申报的培训。 5、试认证。进行试认证，就过程中发现的问题进行调整进行调整。 6、认证的应用：有相关的培养或薪酬调整机制进行配套。认证通过人员，岗位调整、薪资调整或晋升储备；未通过的人员，进行相关的培训和发展，制订个人发展计划，进行提升。
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