弄清老板真意图 老板说，计件工人的工资高了，根据他的习惯性表达方式，去推断他真正想要表达的是什么，凭借人力资源工作的敏感性，说某某工资高了，仅是一种感觉，老板提出的解决方案“把计件的调为计时的”，也是建立在不多的信息基础上的，这是一种围绕目标实现给出的解决方案，不是最终目标。因此，由此推断，老板想要的，可能是要让人力资源解决两个问题，1是“同岗同酬”，2是“工资总额控制”。 关门商量验思路 顺藤摸瓜巧用技 摸清了老板的想法，通过关门沟通，知道了老板的目的，就可以开始设计最有效的解决方案了： 如果老板采纳了人资的思路：按照人资的思路设计方案，这就是技术层面的事了。解决方案可以从以下入手： 单位费用总额管制：计件制对于高替代性岗位较多的制衣厂是相对来说比较科学的计薪方式，体现了多劳多得的分配原则，每个车间单元的生产任务在一个单位时间内是恒定的，那么员工完成了单位时间的任务就可以结束工作，或者继提完成下一个单位时间的任务，然后超过订单量的产品只能变成库存，一般是不需要超额完成的，所以车间可以核定某个单位时间内的用人数量，保留合理的作业人数。从总体看，某生产单元的工资总额是在一个标准区间内恒定的，个体收入增长了，用工数量下降，工资费用的支付原则变得受控，也保证了职工通过个人努力提高自身收入，同时实现了职工队伍的优胜劣汰， 非直接制造人员，可以保留计时制。 工时制的转变，最好不采取自上而下的强硬措施，（以避免管理摩擦），让员工自己选择，可以沿用以前的计时，也可以转变为计件，愿意变更计薪方式的则变更劳动合同条款，随着时间推移，生产年岗位工必定计件制会取代计时制，（人人都是趋利的），在计件替代计时达到70%左右工人时，就可以推出末位淘汰机制，将单位产量排在末位的清退。（清退手续要合法）。用工人数自然下降，单位工资费用总额回归受控状态。 最终实现车间工资费用总额管控。 如果老板不接纳人资的观点：仍然坚持要按照他的思路去“计件变计时”，人资先答应下来，按照老板的思路，做一个预算报告，从2个方面，1从经济成本上，（考虑损耗工时成本，有效工时比例，人均单位时间产出），2从用工风险上，测算考虑强制性变更劳动合同条款时企业要面临的劳动风险成本（经济补偿金）以及人员替代成本（补岗招聘奋勇）。3做人资思路版本的成本测算。以数据说话，让老板明白人资的一番苦心，数据摆在眼前，明白人都知道应该选择哪个方案了。
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