学习是企业的持续竞争能力

学习型组织理论自诞生至今，已有25年的历史，对国内外企业的再造发挥了重要的作用，也因此出现了像美国GE、中国海尔等一大批优秀的企业。杨国安教授的“组织能力的杨三角”理论，也系统而充分地说明了组织能力对于企业成功所起的至关重要的作用。

学习型组织的建设，就是要以“企业员工的发展”为中心，以“不断增强企业竞争力”为目的，通过建立完善的培训学习体系，确立企业内部团队学习、自我超越的理念，培育整个企业的学习氛围，进而推动管理创新、技术创新、市场创新，使企业自身具有人力资源挖掘和再造功能的可持续发展的能力。通俗地说，就是要将上述问题中出现的“员工像机器一样，没有一点创新和进取精神”转变为“所有员工都充满了进取心，且非常努力，能自觉、自发地学习，与企业的发展同步，甚至因此推动企业的快速发展”。简言之，就是激活企业活力，提升企业竞争力。

创建学习型组织，确实不是急功近利的短期活动，更不是赶时髦、图好看的形式化展示，而是一个富有创造性的，解决的是企业运行机制的长期过程，决定的是企业今天和未来发展的重大问题。它不是一个口号，迄今为止也没有非常权威的、可以按部就班的固定模式，而是要结合企业自身的实际，结合企业内部各层次员工的现实状态，因地制宜、私人定制特殊的建设方案。

基于以上文教用品生产企业的情况，其实，要实现建设学习型组织这一目标最重要的一环（公司领导重视）已经开启，只要给予足够的投入，是不难的。建议按如下4个从简单到复杂的步骤：

1、顺势而为，自上而下地向全员植入学习意识

（1）找老板要资源，组建团队

在没有任何基础，规模在500人左右的生产型企业建设学习型组织，一定的人力物力投入肯定是必须的。根据DL与IDL的员工数量，按照200：1（DL）、100：1（IDL）的比例，再结合学习型组织建设的进度、项目/活动任务量的多少，适时、适当地招聘数名专职培训专员，有利于建设工作的正常推进。

（2）加强宣贯，特别要统一各级管理团队的思维

既然是由老板本人提出要打造学习型组织，短期内，可以顺势、借势而为，通过举办一些讲座、座谈，或利用各级管理团队开会的时机，说服老板就这一主题发言。让全员特别是关键管理者明白，“员工为什么要学习”、“企业为什么要建设学习型组织”。在这个过程中，人力资源部或培训负责人要温馨提醒老板把握如下几点：

第一，如今建设学习型组织，不是对过去的否定；

第二，建设学习型组织，是要让每一位员工都要有危机意识、思维开放意识；

第三，要教导员工，不要有错误认识，即认为建设学习型组织是增加负担，而应该把握“学习工作化”和“工作学习化”两种重要思路，形成团队学习与团队绩效相互促进的良性循环。

（3）充分利用单项活动的力量

在建设学习型组织的初期，因为没有相关的制度规范，单项活动是比较好的形式。各个活动之间，相互独立，较容易推动；看似零散，又有学习型组织这一主线贯穿，也便于形成合力。

单项活动的形式有很多，例如老板、高层经理等的宣传造势/带头垂范活动，单项的培训课程、知识大赛等等。例如，海尔集团在建设学习型组织之初就规定：每周固定某一天，把中高层经理人上培训课作为雷打不动的制度，由总裁亲自担任老师，教材就是集团各个事业部在上周遇到的案例；知识大赛可以顺应人的“竞争”天性，按班组、车间、分厂等进行划分，自主学习+相互PK，寓教于乐推广公司应知应会知识的同时，让全员感受学习的快乐；单项的培训课程则尽量选择企业/行业外大咖，增强地员工的参训积极性，在授课过程中及课后，关注“学以致用”，通过引入课中“翻转课堂”、“行动计划”，课后“学习圈”、“导师制”、“课程内化”、“学分评比”等形式，引导参训员工的学习投入、学习转化，增加参与感及学习成就感。

以上几种简单的措施，完成之余，还要通过公司内部的各种媒体（内网、微信、海报、车间看板等），加强“学习”的宣传造势。既推广“学习”有用、更推广“学习”光荣，并配合“学习标兵”的荣誉表彰，多管齐下，潜移默化地改变全员的学习意识。

2、制度建设，彻底清除不愿学习的思想顽固份子

“学习”更多的是个人的行为，“学习型”组织则更多地强调在个人学习基础上的“团队学习和组织学习”，也强调“学”后必须要有新行为、新绩效。上一阶段更多的是通过各种手段吸引参与者，员工是被动学习而不是主动学习，也存在部分思想顽固份子。简言之，上一阶段的系列活动只是解决了“学习”的问题，还没有解决“学习型”的问题。

经过上一阶段的沉淀（一般而言，可以是半年或者一年），有必要推出一些培训相关的制度（含必要的奖惩措施），通过制度压力，迫使顽固份子转变观念、开始行动，以此保障全局工作的顺利开展。只有当顽固分子通过一些试探性的、很勉强的行动而尝到了甜头，看到了参与学习的实际作用时，才会自发地参与到学习型组织的建设大潮中来。举个例子，通过薪酬制度变革，搭建起“能力导向的薪酬体系”就是促使员工化“被动学习”为“主动学习”的捷径。当然，要快速做完薪酬管理变革，对于一定量级的企业也不是那么容易的。但是，在员工学习维度，搭建起《讲师管理办法》、《课程管理办法》、《职级体系与学分制管理办法》等制度会相对容易且必要的。

此外，完善学习相关的硬件设施是员工成长的重要环境保障。例如，建设足够数量的专用培训室（有适合培训使用的轻便课桌椅，配套多媒体设备及音响、网络，且尽量不与会议室重叠使用）供员工培训、工作研讨、业余学习交流等，建设员工阅览室与图书室等等。

在有条件的情况下，建设一些知识共享机制及自媒体也是有必要的，例如在内部服务器建设一个知识共享文件夹、建设一个内部学习的企业号等等。

3、建立健全相关培训体系，创新培训管理模式

在前面2个阶段的基础上，可以说，企业的知识、课程库、讲师队伍等都有了一定的积累，也有了制度的保障。这个阶段就可以着眼于完善培训体系了。所谓培训体系，就是指要有完整的前端培训需求分析、培训项目策划实施、培训效果评估与跟踪等环节。

在培训需求分析方面，就是要建立起具有自己企业特色的“差距”管理，即立足岗位的“找差”分析，沟通客户的“询差”分析，与友商或标杆企业的“比差”分析，团队内部的“补差”分析，提供平台的“超差”分析，结合企业发展及人才培养战略，形成清晰的年度培训计划。

在培训项目策划实施方面，就是要改变存课堂授课，将“应知”更多地视频化，进行在线学习，主抓“考试”；将“应会”更多地标准化，进行实际训练，主抓“重复”。课堂授课更多地引入行动学习、翻转课堂等新型管理模式。班级管理也更多地引入自治化管理等等。

在培训效果评估与跟踪等环节，以培训6D为导向，以终为始，引入柯氏四级评估，采用二次分享，行动计划反馈等等，推动学习转化，切实保证培训对部门/企业业绩的推动作用。

与此同时，创新培训管理模式，在课程与讲师体系方面，要搭建起多层次、多类别、覆盖各个专业技术线的课程库，并在企业内部形成共享机制；在学习组织形式方面，更多地考虑自发的学习管理模式，例如内部学习社群/RIA学习圈；在学习方式上，更多地考虑轮岗、导师制、各种形式的跨部门经验/技术交流（世界咖啡、行动学习……）、微学习等等。

4、配套与学习相关的其它管理机制

这个阶段就是重点考虑如何将培训体系由补偿型转向发展型。

首先，在建立起完善的课程体系基础上，建设各岗位的学习地图，配合员工职业生涯规划管理，引导员工自发成长，也促进人才梯队的建设。

其次，在完善的培训体系基础上，引入员工绩效改进计划，配合员工能力认证体系，形成员工末位淘汰，激活企业活力。

再次，建设企业的能力信息化管理系统，含学分系统、培训档案系统、讲师信息系统等，搭建起员工学习的神经网络。

另外，进行培训品牌运营，即将特色的培训项目、培训课程、培训讲师进行包装。

最后，提炼“学习”的企业文化，形成全员学习、终身学习、人人学习、组织学习、团队学习、自动自发改善心智模式的学习文化。

以上几点愚见，仅供参考。推荐3个学习型组织相关的理论知识。

1. 路径理论：学习—创新---变革---发展（递进式的四大组织境界）

2. 学习型组织建设最核心的创建模式---“圣吉模型”，即美国麻省理工学院的彼得圣吉先生的五项修炼技术（系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习）。

3. 北京明德经纶管理科学研究院提出的“12345”学习型组织建设路径：1个愿景（共同愿景），2会理论（学会鼓掌、学会喝彩），3快乐理论（快乐学习、快乐生活、快乐工作）、4个一（一家人、一条心、一个目标、一股劲），5大体系（愿景体系、学习体系、创新体系、保障体系、绩效体系）。