矩阵式绩效管理体系的构建路径分享（微信课分享笔录）

     在讲这个主题之前，先来探讨下绩效管理的内在含义。我们知道，管理的目的就是效率的最大化，那么管理前面加上绩效两个字，结果就成了业绩和效率的最大化，也可以说是效能的最大化。效能的最大化，效能的表现源于工作任务的结果，因此效能的最大化也就是工作结果的效益最大化。而结果是由投入加上行为两个因素导致的，“投入”+“行为”=结果。投入包含了知识、能力和态度等因素（通过体系提升士气，促进知识学习、能力提升），行为就是执行过程。由此来看，绩效管理的主题就是激励和战略落地的问题。

      绩效是最近两年来比较火的话题，要做好却很难，由于我们体系设计不健全，导致各种问题频发，矛盾重重，部门之间各自为战，缺乏客户导向，部门墙非常严重，以我辅导过的一家企业为例：

      A公司的售后服务部为客户售后服务是收取服务费的，属利润环节，业务部销售产品，也是利润部门，商务部负责客户关系管理。那么这三个部门的指标重点是：售后部：售后维修利润率指标，业务部：销售额指标，商务部：客户满意度指标，这三个指标分别是各部门的重点指标。售后服务部有维修利润的指标，这样该部门更多追求的是在维修中所产生的收益，那么这样维修所做的事情就是草草收场，让每次维修有效率有利润，这样的行为所产生的问题就是，面对问题不是真正去解决，只要做基本解决，保证客户可用即可。因此这个指标所产生的后果就是：每次维修只做一个基本维修，保证产品的基本使用。这样就可以导致后面的维修率不断上升，售后服务部门自身的收益不断增长，而这种行为就与商务部的客户满意度形成巨大的反差，因此商务部的考核结果就是客户满意度非常低，同样影响了整个产品的销售，因客户满意度不断降低，所以销售业绩也不断下滑，最终就会导致各部门之间相互指责和抱怨，最后产生的绩效结果就是部门抱怨为主，最后大家在不断的争辩过程中不断的弱化绩效的作用。

      财务的指标是费用控制，同时会管控到采购账期的延长，以及业务的账期缩短的要求，这样就形成了部门之间的相互制衡。而奖金又和指标挂钩，部门之间无法形成联动，无法实现心往一处想，劲往一处使的团队凝聚力。采购的指标重点会在成本，制造的重点可能在交期和品质，业务部的指标重点，在于销量，财务部的指标重点在于费用控制，这样就形成了部门墙。采购的指标重点在于采购成本的控制，那就必然会忽略掉品质，这种现象就会造成缺乏激励，没有牵引的绩效考核的后果，这样就回到前面部门之间相互抱怨，员工之间没有士气。

      矩阵式绩效管理体系的构建是从部门的联动和战略的落地着手，激励是有效的方式，目的是从利益出发，我们常常听到一个词叫论功行赏，这个在古代做战争前的动员时候常常用到，是在告诉大家努力往前冲，有肉一起吃，有酒一起喝。我们现在还常常听到另外一个词叫按劳分配，这是社会主义的分配形式，目的是让劳动者的付出和回报做到对等，让劳动者心里知道他的付出和收获是对等的，这也是从利益出发的分配思想。

      前一段时间发现我孩子的口袋里多了两元钱，我就问他这两元钱怎么来的，我孩子说是同学给的。原来我孩子会经常拆掉一些电器，而电器里有磁铁，有一次，他用磁铁和他的同学进行了交换，他把磁铁给同学，同学给他两元钱，形成交易关系。这种交易关系的建立是基于一种基础条件：一、我儿子手中有磁铁，二、他的同学想要磁铁，并且愿意付钱。基于以上，一、假设我小孩没有磁铁，他的同学不需要磁铁，那么这个钱还会付给我儿子吗？二、磁铁如果不需要钱，可以随便要，那么这个磁铁是否可以长时间的被他同学保护和爱护呢?其实这就是客户需求的联动关系，只有基于产品需求的交付才能实现良性的联动。

      企业部门之间也是这种客户需求的联动关系。比如说客户是有消费需求，那么这种需求会给到业务部门，业务部会把客户需求转换到研发部门或者制造部门，而制造部会因为材料的需求而把需求给到采购部，这样我们就可以从需求与价值角度，将客户需求的联动关系引用到交易价值核算，应用到考核中，从而打通部门之间的协同与联动。必然生产与销售，他们在这个过程中的联动是这样，生产要支付到销售部门产品，在这个支付产品的过程中，产品是包含生产成本以及制造费用，再加上一定的利润系数，如果生产部门要取得更大的利润，那么就必须要去降本升效，要去做工艺的改善和优化。同时对于不合格产品的退货，制造部门要承担不合格产品的退货费用，那么这个过程中就形成了良性的联动。比如招聘与业务部门之间的关系。人力资源部的招聘指标是：招聘完成率、招聘转正率，这是目前常见的现象，换个角度来思考，如果招聘工作和业务部门之间形成了联动关系，我们给业务部门每招聘一个人也进行核算，按照招聘岗位工资的15%作为核算，作为招聘部门的收益。这种做法会产生两种反应：一、HR要去寻找合适的人给到用人部门，同时业务部门在用人的时候就需要很好的把关，不适合岗位的人就不予以录用，也不会去尝试这种试用的风险成本。二、业务部门为了降低费用，就需要主动去留人，主动去做团队的精兵政策，形成一个被动要求做团队管理变成主动做团队管理的现象。

      这样的需求联动和利益核算产生的产出可以作为一个奖金包，通过奖金包进行收益的核算，促使业务部门和他的供应商之间形成良性的联动。这样从业务部门的需求关系着手，就形成了良性的联动。这里更多的是讲究一个收益和奖金基数的核算，但是并没有解决到公司的战略落地，长期的问题没有考虑到，那么在这个基础上如何解决公司的战略落地，建议使用自上而下的组织绩效。具体做法有两种：当企业管理基础比较薄弱时候，就用经营目标加上系统图法；当企业基础管理比较好的时候，就用BSC加OGSM方法去做组织绩效的落地。

      下面具体和大家说下管理基础比较薄弱的企业，如何制定经营目标和用系统图法分解目标，实现组织绩效的落地。经营目标从我的市场分析，企业愿景等得出来，涉及到战略问题，那么当公司的目标制定出来以后，如何落实到部门去，接下来就给大家介绍一下系统图法这个工具。系统图法是个比较简单和适用的方法，在做指标分解的时候，系统图法可以帮助我们制定从上而下的承接关系，系统图法的逻辑是：首先是一级指标，要实现一级指标，那么就必须有一个一级目标，实现一级目标就必须有个策略分析，然后根据策略再提出二级目标，为了实现二级目标，就必须有一个针对二级目标的策略分析。比如减肥，A现在体重为160斤，要减肥到140斤，那么减肥20斤就成为了A的一级目标，为了实现这个减肥20斤的一级目标，A需要去做相关的策略，而减肥最有效的方法就是管住嘴，迈开腿，那么这就成为A减肥的策略，那么如何做到管住嘴和迈开腿，这时A就需要去提取二级目标。对于管住嘴的二级目标：每天摄入的热量成为一个要求，迈开腿就是运动量，那么对于迈开腿就可以设定每天跑步5公里，那么如何完成每天跑步5公里的目标，就需要有详细的策略来支撑，A具体的策略是：早上起来跑步半个小时，上下班步行，下班后坚持锻炼半个小时，那么针对二级目标，要具体怎么做呢？为了实现早晨起来跑步半个小时，那么具体策略是：设定闹钟。

      用一案例对战略落地进行说明：

      A公司要求的利润为1亿，那么如何做分解：一、产品的销售额需要达到多少，产品销售利润为8千万，二，、产品的成本控制，产品成本降低3%，第三，研发新产品的销售额要到达1千万；因此整个思路,按照刚才所说的,我们用一个例子来说:例如，A公司的利润要求做到1亿,围绕完成1亿 的目标,可以做策略分析如下:一、产品的销售额需要达到一定程度，比如说产品销售利润达到8000万；二、产品的成本要控制，降低3%；三、研发新产品的销售额要实现1000万，那么按照这样来支撑一级目标；其中在成本控制方面,要实现成本3%的降低,可以从以下几个方面着手:1、采购成本降低2%，2、生产制造优化的成本降低5%；这是二级目标；而对于采购成本降低的这个二级目标，可以从以下几个方面着手：1、新供应商的开发；2、使用国内的一些材料去代替国外的一些材料；3、研发的创新，使用一些优质的低价的材料代替原料的高价材料，因此这些策略就是二级策略；对于承接部门，新供应商的开发是采购部门去承接，研发的改造应该由研发部门去承接，实现产品成本的下降。同样对应的二级策略下面也就产生了三级指标。     

      这样用以上这种方式承接下来，就可以使公司的每一个指标落到每一个部门去承接，从而实现公司的承接是有策略有方法的，这样比我们凭借经验进行目标分解提供了更科学更有效的工具，也解决了上级部门和下级部门之间的承接关系。

      把公司整体的目标实行承接之后会形成每个部门的目标，这样就保证了公司的目标不会出现空缺，对于公司目标和部门目标的跟进过程也就是我们常说的组织绩效。通过对于对组织绩效的跟进和改善，对过程进行纠偏，对实现过程进行监控，确保公司目标的达成，这也是组织绩效应该做的事情。这样也就实现了目标的自上而下的分解以及承接，同时结合员工的个人绩效进行考核，这样就形成了一个考核体系。这种考核形式的得分就可以变成奖金的系数，结合使用横向联动的奖金包，就形成了矩阵式的绩效体系。

      矩阵式结构，自上而下的是目标的分解，从左到右的是产品线的目标分解，矩阵式绩效匹配了矩阵式结构，实现了自上而下的目标分解和部门之间的联动。