推荐 《万达工作法》精华点评版（下）

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做计划

       万达为什么总能让计划跟得上变化，如何能把每一笔钱都花到刀刃上？如何能赚到更多的钱？秘诀只有一个字－“抠”。

       严抠历史数据，抠到“发根儿”上。比如要做万达院线的收入计划，首先会把每个店的历史数据、过往的增长比例、今年的增长比例和过往的增长比例有何偏差找出来；其次，看市场总量，比如中国整体的票房增长情况，万达的市场份额等；再次，还需要调研卖品收入。所以我们看到了收入计划是经过大量数据分析而得到的一个有理有据的结果。成本相对来说可控性要强一些，但也都要“抠”历史数据，不管是人员编制、工资还是设备，一般要看5年的数据。这种“抠”到“发根儿”的做法，保证了计划的准确性。

      要经过三个层面痛苦的博弈。第一个层面，系统总部与地方公司之间；第二个层面，集团各部室与系统总部之间；第三个层面，集团领导与系统总部之间。通过这样的博弈，最终达成一个大家都能接受的指标，当然在博弈的过程中都要靠数据说话。所以说我们在制定目标或者考核的时候，需要相关人员，尤其是上下级进行充分的沟通、达成一致（而不单纯是上级直接甩几个指标给下级），这样才能确保接下来能够很好的执行，这也是万达执行力强的一个关键点。

      计划一旦确定，改个数字比登天还难。万达每年制订计划要花3个月的时间，每年从9月开始，各个业务系统就要提出第二年的计划，然后与上级、下级、同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈，最终由董事会拍板，可以说是全员参与。这样得出的数据准确性很高，同时万达的成本管控能力又强，再加上完不成目标是一种耻辱的企业文化，因此计划确定之后几乎是不会调整的。

模块化

      支撑万达计划体系的是一个有着三大魅力的工具－模块化。魅力一：这是对整个项目的运作、操作的一个通盘计划，是一个指引、一个框架，说得形象点就是戴着镣铐跳舞；魅力二：能够让外部合作单位对工程进度一目了然，并且无法反驳；魅力三：任何一个管理者－即便你对项目和工程不是很熟悉，拿到这个模块后，也能对整个项目的脉络非常清晰。

      模块化其实就是流程的具体化，将计划套入流程，人、财、物、时间、信息等各项资源的使用情况，以及管控的节点都一清二楚，管理起来方便很多。

      万达通过红绿灯制度保证模块化的顺利进行。整个模块分三级节点，项目公司、规划院、总部均要对模块负责，其中项目总经理要对所有节点负责，分管总裁、总裁助理负责所有分管项目的一、二级节点。每个节点有不同的考核分值，一级15分，二级10分，三级5分。黄灯表示未按计划达成节点，且延误至少一周，不扣分；黄灯出现后一周工程量没有补上去或者工作量没有达到，则变成红灯，按节点类别扣分，出现三个红灯，相关责任人下课。万达每年年底会针对各责任人计划达成情况得出各自的分值，形成每个人的年度计划系数，与年度奖金挂钩，通过这种强考核的机制，有效驱动了万达计划的执行效果。

      模块确定后，哪怕是一个节点的调整都需要副总裁以上级别的领导审批。在大模块之下，各项目公司还会制订一个更严格的内控模块，比如时间会比大模块要求的提前，以此保证大模块的顺利完成。

      有效传递压力，让万达的任务顺利实现。所有会议只要是项目公司来汇报的，必须是一把手汇报；所有的计划目标都是要跳起来才够得着的。在万达是“打铃交卷”，到了时间节点就必须完成任务并上报，不会有人替你“答卷”，不“交卷”就是零分。

严格执行流程、准确完成模块、努力达成目标，确保了万达计划的高效完成。

销项表

       在万达，有一份被严格执行的表格－销项表。万达大大小小的事，大到一个万达广场项目，小到一个部门的活动，全部都能有条不紊的进行，就是靠这张表。前面说的模块化相当于是骨架，销项表相当于血肉，所有计划的落实都得靠成千上万张的销项表。销项表就是把所有要做的事列清单，确定什么时间完成，什么人做，并确定督促执行的安排，一般分为“事项”、“计划完成时间”、“完成责任人”、“验收责任人”四大项。销项表每次形成都需要填写制表时间，并预留会签栏。根据当前进程判断无法按时间完成的事项，需在“完成情况”列填写“不能完成”并经领导同意，确认新的完成时间。

       比如“某酒店工程问题汇总及进展情况”表，第一项“提问单位”是“酒店管理公司”，第二项“问题”是“洗衣房”，第三项“解决时间”是“7月28日”，第四项“完成状态”是“完成”，第五项“调整时间”和第六项“截至9月25日完成情况”都是空白。

       销项表就是为了让每个人有事做，每件事有人做。销项表非常简单，也很容易制作，关键在于要有人跟踪、监督，确保落实，而在万达这是重要的考核依据。

执行力

       模块化、执行文化和执行意识是万达执行力的关键。模块化根据项目的差异分为8类模板，开发期按照20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共350个节点，根据不同节点类别，确立了不同的管控方式，软件已经在欧盟和美国都申请了专利保护。

       在万达，如果不能完成计划，轻则扣奖金（奖金有可能是一般人两年的薪水），重则辞退，以此促进目标的实现。万达执行力的超强表现一个是说到做到，一个是算到拿到。

       万达的执行力之所以那么强，主要是他的组织执行力非常强，一个个人执行力弱的人要么被同化（被逼的），要么被淘汰（辞职或者被辞退）。

复   盘

      在万达人人都有复盘思维，所以在项目的进程中都会做记录、拍照片等，以方便事后的复盘。复盘要开会，是面对面的讨论甚至是争吵。复盘的时候不但自己人进行比拼和头脑风暴，而且还会邀请一些“外脑”来参加，比如一些官员、专家、媒体人士等等。每个复盘会都要有一名副总裁牵头，就是让他来拍板，即是重视也是震慑，因为这样其他部门都会派一把手来参会，更容易形成决议性的东西。

      复盘中经过多方博弈的结果出来了会怎么办呢？万达会把所有的精华集结成册，然后发给各个项目公司作为案例指引。这个册子分为三部分：第一部分就是决议建议，也就是对那些“伤疤”的补救以及解决办法；第二部分是经验总结；第三部分是外部反馈，让各个系统站在第三方的角度看问题，完善自己。

      万达这些年快速进步的一个重要原因就是敢于做真复盘，它不仅是经验的总结，而且已经逐步变成了一个推动企业解决问题、经验沉淀和不断改进的一套机制，并且成为了万达文化的一部分。

      一个人成熟的标志之一就是敢于承认自己的不足，一个企业成熟的标志之一就是敢于复盘，敢于自揭伤疤。

防腐败

      万达身处腐败高发行业，他是如何“防腐”的呢？首先，高薪养廉。在万达每年都有一半员工能晋级，加薪幅度高达20%；万达的福利也很诱人，比如一日三餐免费、住房补贴、带薪休假、体检等等。其次，亲属回避。第三就是超强的审计。

      审计是王健林唯一直接管理的部门，审计计划、审计问题、审计结论、审计建议都要向王健林本人汇报，审计相对独立，且自身没有业务、没有利益相关，不受任何人干扰。审计的对象主要是有权力的人和存在寻租空间和舞弊可能的业务环节。

      万达的审计有三大密招：一是顶级专家培训授课，每年年底请各系统的总经理给审计人员讲课，同时还会邀请国家各部委的专家来授课；二是王健林亲授“尚方宝剑”，审计人员会拿着王健林亲笔签名的“审计指令”到各公司去开展审计工作；三是明察秋毫，严格区分“好人办错事，还是坏人办坏事”，对于前者可以网开一面，从轻或减轻处罚，而对于后者则毫不手软。在审计的过程中有效使用信息化和新媒体能够提高审计的效率和效果，审计不但要揪出腐败分子，还要通过审计预防并力求企业内部杜绝腐败，以促进制度与体制的健全和完善。

       万达对腐败的高压态势非常值得肯定，对腐败的坚决打击和对廉洁的颂扬能够建立起积极的企业文化，“君子爱财，取之有道”，让企业更有吸引力和凝聚力。

食   堂

       “牛”过部委食堂的万达食堂，每道菜开单前由专人试吃，做记录、并且还会留样保存48小时，以备追查；全部蔬菜都来自万达自己的有机农场，每天凌晨3点，农场的员工开始采摘，5点从延庆的有机农场出发，7点送到万达总部；每一个餐具都要经过至少三道消毒程序；每一个餐厅员工都有健康证；菜单基本一个月不重样；食堂每天通过微信公众号给员工发送当天的菜单；通过打卡机，以及与各公司的前台保持及时沟通来控制菜量，保证不剩菜；食堂有个“龙虎榜”对食堂所有的工作人员进行打分排名，打分的依据是一个76条的三级管控细则。每天每顿凉菜、热菜、水果、酸奶样样不少，而且都是免费的。

       关爱员工，先从关爱他们的胃做起。

抗   霾

       为了保证员工的健康，万达花了400万给写字楼加了一个口罩－静电除尘设备，对PM2.5污染物的去除率可以达到90%左右；同时，在办公区和公共区域设置了257台独立的空气净化器，让员工每天都呼吸到新鲜的空气；严禁在办公区域吸烟，逮到就罚500元。这样保证了万达办公环境的环保、无污染，员工的身体健康得到了保障，但是，我们说对于万达仅仅做到这些还远远不够，作为一家优秀的企业还应该承担更多的社会责任，比如是不是也要求万达的工地和经营场所做好防霾、环保，我们有理由相信万达可以做到。

安   监

       万达独有的慧云系统，将万达广场的消防、节能、运营、监控等几大功能集成在一个系统上，完全实现了自动化、高科技管理，7x24小时，365天不停。通过这个系统，可以把各子系统的数据集中管控并进行整合与分析，不但节约了人力成本，也便于发现安全隐患和问题。

       万达的灾情监控不但是对内，而且是对外，是全球范围。这个系统也是专人专岗，24小时监控，哪里发生了爆炸、地震、天灾、人祸，灾情是否与万达有关，不论平时还是休息日，都必须第一时间上报。之所以这样做，就是用别人的事故来警示自己，自检安全管理隐患，并反思如果遇到类似事件，万达的预警以及处置方案是什么。万达还通过自己的手机App来完善安监工作。

       在安全培训方面，万达也是下了很大的功夫，比如建立了全国首家企业安全培训基地，相当于一个袖珍的万达广场；自主研发了国内唯一的三维虚拟安全培训软件。一流的培训再加上高科技的设备，如果还不能及时查处隐患或者仍然出现安全问题，那就只有罚了，如果超过20分，就要扣减全公司本年度的安全绩效奖金，每个人的年终奖都会受影响。

       让不可控的也能可控。比如万达影城，有些是租赁别人的场地，但是也要对场地的消防系统进行全面检查，还要在此基础上改造升级，将影城的消防系统纳入万达的监控范围。

       除了硬件及技术方面，管理方面是怎么做的呢？每个月万达有个包括安监、规划设计、质监、工程物管，甚至成本、审计等十几个部门都要列席的大会，目的就是搭建一个跨系统的平台，将影响营运安全的规划设计、工程质量问题“斩草除根”，也就是所谓的“安全工作前置”。把每一件与安全有关的小事当成大事，且做到极致，这就是万达安全无闪失的秘诀。

       万达对安全的重视和安全工作前置的做法，值得很多企业学习，有不少公司不是花精力去消除安全隐患，而是花心思去打点有关人员，其实如果真的发生一起安全事故就有可能毁了企业，所以安全无小事，必须高度重视。

以上就是本书的全部内容。

我们看到万达是“低自由度”的企业，管理貌似简单粗暴，实则粗中带细，有几个显著的特点：

1、胡萝卜加大棒，严格考核，重奖重罚；

2、工作模块化，严格按照流程办事，讲究细节（销项表）；

3、遵循PDCA循环，计划（花3个月做计划）、执行（打铃交卷）、控制（节点控制）、反馈（复盘），每个环节都很重视，并且借助信息化手段提升效率和效果；

4、超强的执行力主要来自组织执行力（严格的规章制度和流程，以及执行文化）；很多公司在追求执行力的时候，往往只注意了个人的执行力（不论是招聘还是培训环节），而忽视了组织执行力，一个个人执行力弱的人在万达根本就没有立足之地。（顺便一句，执行力也是我的主要课程之一，有兴趣的朋友可以参与）；

5、上期我们分享了谷歌的成功经验，这两个企业截然不同（谷歌是“高自由度”的），但是至少有一点是相同的：管理注重公平；

6、万达的这些工作法中，有很多是很平常的，并非作者所说的“高大上”，很多公司都知道、甚至也在做，那为什么差别就那么大呢？正如杰克.韦尔奇所说“你们知道了，我们做到了”；

7、这本书像是“段子手”的写法，但是“话糙理不糙”，万达管理的精髓都交代清楚了，还是值得一读。

原书11万字，浓缩为1万字。

【作者简介】

    黄志伟，中国人民大学MBA，15年大中型企业中高层管理经验，知名实战派企业管理教练，中国十佳中层管理实践导师，中国NLP教练式培训研究会会长，清华大学特聘讲师，T锤原理首创者，资深NLP教练，PTT金牌导师，国家高级企业培训师，国家高级人力资源管理师。著有《AMTP中高层管理全面技能提升训练》、《从专业技术走向管理》、《打造最佳团队》、《全效执行力》、《改变人生的影响力》、《沙漠掘金》（沙盘）等。