学习型组织搭建思考

作者躬耕人 2016-03-17 15:57 29265

内容来自 2016-03-18 打卡话题

　　我们是一家文教用品生产企业，有500多人，公司规模虽然不小，但平时却没有什么学习氛围，大家每天按部就班的工作，像机器一样，没有一点创新和进取精神。为了让公司的业务不断进步，老板提出今年要打造学习型组织，营造良好的学习氛围，通过以核心难题为出发点，来进行内部交流提升和跨部门沟通学习。
　　以往人力资源的重点工作一直都没有放到培训这块，我也不知道该怎么建立学习型组织。
　　请教各位牛人，通过哪些方式可以搭建学习型组织，内部学习机制又该如何打造？

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笔者是一家医院的HR，作为知识密集型单位，学习型组织建设有一些做法，但更多的是教训。关于学习型组织建设，彼德·圣吉的《第五项修炼》应该是圣典了，值得好好学习并遵循执行，在此结合自己实操就楼主的问题提出几点简单建议：

首先就是准备工作。准备工作主要有三，第一要做好现状分析。推进学习型组织之前应该明确自己企业关于学习的现状，建议可以做一些问卷调查，结合自己观察做出客观分析，定位准确了，计划制定才能有的放矢，才能预判推进过程的重点及难点；第二要强化自身学习和认识。HR作为学习型组织建设的直接责任人，必须深刻认识学习型组织对提高企业创新能力，保持和提升企业核心竞争力的重要意义，提升说服和沟通能力，及时化解推进中的矛盾，及时修正推进中的偏差。如此才能避免为了培训而培训，为了完成计划而完成计划的情况发生，我们HR也才真正体现了在企业的价值，同时要深刻认识学习的基本规律，要循序渐进，要分层分级培训；第三就是管理好上级。楼主提到，搭建学习型组织是老板提出来的，很好。自上而下提出变革总比自下而上提出变革要好一些，因为自下而上提出的变革往往来得更猛烈些，也更不好把控。但千万不要高兴太早，谁知道是老板在某课堂听了一次课的心血来潮，还是老板深入思考后的长期战略决策？作为HR，受领任务后，加班加点定计划，拿预算，有可能到了老板桌面，不是预算多了，就是影响生产了，这种情况笔者有切肤之痛。所以，一定要摸清老板的真正认知并提前做好管理（管理上级可是HRD的必备技能哦），针对老板的性格，适时做好预案。要知道老板说的并一定是真想干的，老板想干的事不一定干的成，老板不想干的事一定干不成。

其次就是制定方案。凡事预则立，不预则废。方案制定一定要长、中、短期结合，一定要详细、周密、可操作性强，切不可盲目出台，最后导致漏洞百出，毕竟磨刀不误砍柴工。方案、预算做好了，记得一定请老板签字下发。方案要有动员，动员要烘托气氛，要借势老板，要分析重要性和必要性，还要做好培训需求调查，分层分级进行培训，要有读书计划，要有阶段性总结回顾，要有汇报型总结表彰大会等等。

再次就是精心推进。推进阶段主要就是四个方面，一是动员，要昭告天下，要营造气氛，要借势老板。二是培训，此项工作培训专员足以胜任。培训要有需求调查，要有培训计划，要建立培训师队伍，要做好培训师管理，要有培训效果评估。一点经验就是外部培训师互动。外来的和尚好念经，自己单位的讲师水平再高，也不一定得到本单位培训对象的认可，外请的培训师水平不一定高，但效果可能更好，笔者就和兄弟医院的HR联系，互派培训师讲课，效果不错。三是定期总结回顾。包括汇报性心得演讲比赛、技能技术比武、表彰学习标兵（这些笔者均做过，大家可以再创新）等等，一定记得组织活动邀请老板参加！四是全员推进。学习型组织建设是全员性工程，人力资源部只是牵头单位。切不可有贪天之功的想法，要借势领导，借势关键事件和典型人物，更要取得兄弟部门和业务部门的鼎力支持。要有成功了功劳是大家的，失败了责任是人力资源部的胸怀。

最后就是科学评估。结合企业具体情况，选择恰当的工具进行评估，选取公司KPI的变动进行相关性分析。评估要有周期性，在问卷调查、数据分析、客户访谈等评价的基础上，科学评估学习型组织搭建的效果，总结经验，查找不足，及时修正，实现学习型组织建设的PDCA循环。形成定期评估报告报老板审阅，既彰显HR的工作价值，又让全体职工实实在在感受到自己的进步，关键是赢得老板的肯定，一切的一切是为下一步的工作推进取得支撑和保障。

学习型组织建设，是系统工程，是全员工程，流程是横轴，机制是纵轴，显然机制保障是重中之重。说到机制，人力资源部占有相当优势，有培训业务、有考核业务、有绩效业务，只需要将学习型组织建设嵌入培训、考核、绩效、职称职务晋升中就可以了。

工作间隙分享一些想法，主要是实际工作中的一些思考，更多的教训。书写仓促，词不达意，加之组织现状不一，参考性不强，耽误大家时间了。

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