挂神马都可以，关键是绩效管理思路不能错位

作者红玫瑰小姐更新于：2016-03-31 15:51 35291

内容来自 2016-04-06 打卡话题

　　我们是一家有60多人的互联网软件开发公司，因为公司目前还属于成长型企业，所以在很多方面都不完善，我们的薪酬结构也比较简单，都是固定月薪制。
　　最近想把公司的绩效管理这一块做起来，大体和老板沟通了一下思路，他也非常支持，但是老板只是希望可以通过推动绩效管理来促进公司的项目运作，并不愿意将绩效考核结果和工资挂钩。至于激励方面也很简单，奖的无非是一些不疼不痒的购物卡之类的东西，惩的就是换岗、辞退，总感觉这样的绩效管理简单粗暴。
　　所以想请教各位牛人，绩效考核应不应该和工资挂钩？在绩效考核不与工资挂钩的情况下，该如何进行有效激励？

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挂神马都可以，关键是绩效管理思路不能错位

绩效管理是种豆得豆，种瓜得瓜的工作。上绩效项目之前，先问问我们为什么要上这个项目。

我等凡人是不知道老板心里想什么的，只有孙悟空。孙悟空钻进老板心房里，问他，“你为什么要上绩效项目啊？”老板说：“因为奖金不知道怎么分；双薪每人一份，发起来心疼；今年企业效益不好，炒人需要合法理由；那个副总又老又蠢，直接搞他怕伤感情。用绩效考核，把钱降下来，让讨厌的人滚蛋。”孙悟空又问了，“做得不好要罚，做得好的有没有奖呢？”老板说，“有啊。从员工工资里挖一块，做得好，可以发全。未必我还另外给一块啊？”孙悟空看了一下工资表，说：“工资已经够低啦，你还是拿一点儿出来吧。”老板想了想，艰难的说：“好吧，超过绩效目标20%、50%和100%的人，分别发洗手液、烧水壶和豆浆机吧。”老孙无语，一个跟斗云去了杭州，跟了马云。

并非所有的企业在任何阶段都适合上绩效项目。很多人都熟知天外伺朗的《绩效管理毁了索尼》，此文在日企特定的环境下，颇有些道理，但也不乏偏激。绩效管理本是企业管理的手段和思路，用得好则好，不用也谈不上落后。管理最怕追风、贴金，因出发点的错位导致有效的工具发挥了强有力的破坏作用。绩效管理恰站在这风口浪尖上。

我们为什么要做绩效管理？为什么要上绩效项目？是两个不同的问题。前者，为了达成企业的愿景、经营目标，整合和提升组织能力。至于后者，所谓项目就是阶段性工作，招之即来，挥之即去，就像不长命的绩效经理。国企最爱讲抓手，就像厨师的掂勺儿，有个把柄拿手里才好。所以绩效经理有一个光荣使命就是找人把柄，至少某些员工和老板是这么想的，所以绩效管理项目从一开始就错了，路越走越窄，最后成了分钱搞人的大会。

绩效管理通常有五个步骤：绩效计划、绩效沟通、绩效考核、结果运用、绩效改进。而其中绩效计划、绩效沟通、和绩效改进才是绩效管理发挥长远作用的重要支撑点，却被人遗忘得一干二净。绩效管理的思想基础是考核双方的契约精神。

1、计划先行。约定绩效目标、评估方式、核算口径、兑现标的，

2、绩效管理的难点和重点在沟通。双方进行绩效目标沟通，确认目标的一致性，在实施过程中，考核方监控任务的执行情况，随时提供辅导和帮助，考核双方为同一个目标而努力。

3、考核就是抄水表。考核过程中，按原先约定的数据提供路径，收集运行数据，按节点进行核算分析。根据计划好的计分方法、分级方法得出考核结果。这是管理过程相对简单的一环，和抄水表算水费差不多。

4、结果运用是兑现标的的过程。通常认为不割到肉，不算成钱，绩效管理就没有效果。如果公司上下在前面的几个步骤中充分沟通宣导了绩效管理的意义和目标，在这里，和什么挂钩都不是唯一重要。绩效结果可以运用于工资、也可以运用于晋升、还可以运用于培训机会、有的企业实施了积分制，换成积分有何不可？有一句话，所有人都奖，不奖就是罚。

5、绩效改进才是绩效管理过程的高潮。进行了计划、辅导沟通、考核、杀鸡给猴看，到底是为了什么呢？为了明天会更好。我们在绩效管理中获取的各种数据，进行了大量的分析，就是为了找出落后的原因，寻找改进空间和方法，在接下来的绩效循环中进行提升。如果绩效管理没有计划、也不沟通辅导、算完分数就搞人，在结果运用之后嘎然而止，正向员工证明了这一趟绩效管理的革命就是为了分钱搞人。

所以，挂不挂钩，挂上神马，都不重要。重要的是我们为什么要做绩效管理，我们如何操作了绩效管理过程。员工不是孙悟空，钻不进老板心里，但是他们有眼睛，看得到公司实际在做什么。虚浮于表面的绩效管理闹剧，最终摧毁了双方的契约和信任。

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