一、学习目标
掌握需求分析与评估，招聘计划编制与实施的流程与关键要素。
二、内容摘要
1、需求产生的原因分析
2、需求合理性评估及实操步骤
3、招聘计划编制
三、老师讲解
（一）需求产生的原因分析
概述：每年12月，集团公司人力资源部都会协调各分公司、事业部、集团职能部门等组织构成单元编制次年人力资源重点工作规划，在人力资源模块里组织发展首当其冲，紧随其后的必然是招聘模块，究竟哪些因素导致了人员需求的产生，在这里将常见的原因与大家分享。
原因一：集团公司发展战略
1、新业务、新项目上马：人力资源是一切新业务、新项目的载体，没有人才的支撑，所有新业务、新项目都是镜中花、水中月。
2、技术革新：所谓技术革新，这里的技术包含研发、技术、质量管理等硬性技术，也包含人力资源、财务管理等相对的软性技术，新技术的上马、革新也是需求产生的重要原因。
3、企业扩张：企业即使只是在原有业务方面的扩张，也会产生大量的人员需求。
4、企业改制：在特定历史环境下，企业性质的更改也会产生大量的岗位空缺，催生大量人力需求的产生。
原因二：企业内部原因
1、企业经营变化：这个范畴就很大，可以说企业一有风吹草动就会导致需求产生。比如说工作地点变动，人力资源政策变动尤其以薪酬福利变动为最等等。
2、组织结构调整：组织结构是承接集团战略的，因此组织中无论是分公司、事业部、职能部门的新增、合并、裁撤，还是业务单位职能的新增、合并、裁撤都会产生人力需求。新增容易理解，合并、裁撤为什么会产生人力需求，这就要说第二个企业内部原因之员工异动。
3、员工异动：员工异动包括晋升、调动、离职，员工晋升，其原来的岗位就需要有人顶替，而员工晋升也是导致与晋升员工能力、经验相对接近的人员离职的重要因素之一；员工调动比较容易理解，一般情况下员工调离原岗位，必然需要有其他人来顶替调动人员；员工离职自不用细说，有员工离职往往会产生岗位的空缺，需要及时补充人力。
综上所述：企业大量招聘并不一定是经营欣欣向荣的表现，也可能是企业战略、企业内部出现了一定的问题。
（二）需求合理性评估及实操步骤
在交流这个课题时，我们要明确目前本集团/公司组织发展的成熟度，如果组织发展做的非常规范那么就能够解决需求合理性评估的问题。有定责、定岗、定编、定员、定额、定薪成熟的“六定”规则以及有相应的制度与流程的支撑，那么这个课题依据集团/企业成型法则去具体实施就可以了。在这里笔者详细介绍组织发展成熟度弱，或者说甚至没有这个模块的状态下如何操作。这个方法是笔者实操过的需求评审工具。
第一段导语：（摘自笔者在三茅中“一个八年招聘“老鸟”的招聘心得一文）
1、需求评审：
组织规划与发展模块成熟的企业，需求评审不需要，不成熟的企业，我认为还是需要了解一下，需求评审最能体现“博弈”二字，用人单位在不考核人工成本的情况下，自然是人多好办事，尽力说服集团批准需求，而业务单位的分管高管与集团人资的分管高管通过评估集团第二年的战略和业界的实际情况予以沟通和审核，在缺乏有效的组织规划、定岗定编工具的情况下，这是目前能够采用的有效方法。
您需要：具备策划流程和方案、组织实施、有效跟进进度、保证结果达成的能力。
需求评审规划及实施步骤详解（此方案是笔者实操的一个案例，略做改动）
2015年人力资源盘点及2016年需求规划方案
一、目的
分析预估2015年业务增长状况，有效分析盘点现有人力资源状况对业务发展的支撑能力，以此为基础，规划分析确定2016年人力资源需求。
二、责任分工
1、各单位：
（1）分析预估2016年业务变动状况；
（2）分析盘点现有人力资源状况；
（3）提交2016年度人力资源需求。
2、集团人力资源部：
（1）分析各单位人力资源需求，组织评审专题会，与各单位、部门分管高管、负责人共同评估人员需求的合理性；
（2）汇总整理各单位人员需求，编制2016年人力资源需求计划，规划实施人员招聘。
三、操作步骤
（一）现有情况分析
1、业务变动情况分析
分析关键点包括但不限于：年度业务的增长减少，增长减少的幅度；月度业务的增长减少，增长减少的幅度；新项目的启动计划；组织结构的调整计划及变动情况；职位设置的调整计划及变动情况；集团内部人员调入调出计划及变动情况。
2、现有人力资源状况盘点
分析关键点包括：
（1） 现有人员数量盘点；
（2） 现有管理人员数量、工作量、管理幅度、管理能力、业绩情况及发展潜力盘点；
（3） 现有后备干部数量、工作量、管理能力、业绩情况及发展潜力盘点；
（4） 现有骨干员工数量、工作量、业绩情况及发展潜力盘点；
（5） 现有拟淘汰员工盘点；
（6） 现有人员异动情况盘点，含生育、离职倾向等。
拟采用工具：
基于业绩和潜力人力盘点工具—九宫格：
概念：对人力资源状况进行全面、系统地摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、核心能力与专业能力状况,形成九宫格。排序结果。
见附件一：九宫格
3、现有人力资源对业务发展的支撑能力分析
分析关键点包括但不限于：
人员数量、工作能力、工作效率、工作量、内部可协调资源、工作流程及方法变革对人员数量的影响。
4、人员需求提报
根据前三项的分析结果，依据《2016年人力需求计划》提交人员需求，同时需配套提交组织结构图（含2016年计划编制）、职位说明书。
（二）人力需求评审
1、集团人力资源部整理汇总各单位需求，进行分析并初步给予评估意见。
2、集团人力资源部组织召开专题评审会，对人员需求进行评审，确定人员需求，参会人员包括但不限于集团人力资源部分管执行副总裁、各单位分管高管、各单位负责人、集团人力资源部总监、集团人力资源部招聘中心主管及相关招聘专员。
3、集团人力资源部招聘中心汇总整理各单位人员需求结果，形成报告，发送各单位分管高管、各单位负责人确认，确认结束后，形成2013年人员需求汇总表，发送集团人力资源部分管执行副总裁、集团董事长审批。
（三）制定招聘计划
依据确定的人员需求，制定2016年招聘实施方案。
（三）招聘计划编制
第二段导语：（摘自笔者在三茅中“一个八年招聘“老鸟”的招聘心得一文）
2、需求交流及制定招聘计划：
经过高管评审后的需求，招聘的小伙伴们不要寄希望其就能成为指导文件，它只能解决岗位需求总数的问题，您需要与各单位总经理、分管副总、部门经理再做一次深入的探讨和交流，招聘人员希望需求分解合理，尽量分解到招聘旺季，而用人单位则希望越快越好；招聘人员希望60%各项素质要求就可以，用人单位则希望100%满足各项素质，200%更好。
您需要：融合集团政策、总经理、分管高管、部门经理的要求和意见，专业的说服用人单位，明确每一个招聘岗位的素质要求，冰山上下全面细致的了解，就像之前我与行政部沟通时开玩笑的说：“对于形象，您是要单眼皮的还是双眼皮的。”明确重点的招聘岗位，制定有效的，分解到各月的招聘计划。
笔者喜欢用表，附人员需求及招聘计划表供大家参考。（见附件二）
查看未读消息
查看最新消息
