一、问题 1、很多公司倡导“狼性文化”，效仿华为。 2、狼性文化如何看待？又如何学习运用？ 二、分析&建议 1、从宗教看企业管理和文化 从我对管理的理解来看，很多管理理论，我们不仅要知道这是什么，更要想办法弄清楚为什么这样。 举个简单的例子，我们中国在宗教方面目前有佛教，有道教，西方来的有基督教和天主教。佛教讲求自我修炼，道教追求无为，基督教相信神爱世人，天主教作为前者分支还敬拜圣母玛利亚。看似各有千秋，但他们都传递一个精神：善。而且，在这些宗教的发展过程中，他们的传道者都身体力行，并在这个过程中慢慢总结、归纳以及再传递。我相信，如果他们不去传递“善”的精神，他们的传道者没有自己去实践，那么光有经书我相信未必能发展到今日。 同样的，企业管理与企业文化也是这个道理。无论何种管理、何种文化，我们的宗旨是实现企业与员工共同获益，保障企业健康、良性发展。在这个宗旨之下我们寻找方法，这里的方法有彼得·德鲁克的目标管理、吉姆·柯林斯的追求卓越，杰克·韦尔奇的管理者能力的“4E1P”，松下幸之助的员工教育，任正非的股份制和CEO轮值制度等等。而这些方法经过一段时间的运用，取得了一定的效果之后，我们反过来总结提炼，变成一种可以参考、复制、传递的东西，它叫企业文化。这就是我对管理和文化的理解。 2、华为的“狼性文化” 华为的“狼性文化”一直在业界广为传承，任正非说，企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。 为了使自己的分享更严谨，我在敲打这篇文字前，也到网上搜索和进一步学习一下华为关于狼性文化的文章，也看到了一篇挺有意思的文章，标题为《华为为何不敢承认狼性文化？》，其实以“狼性文化”出名的华为，虽然一直贯彻着狼性思维，但却并不喜欢将这个文化挂在嘴上。在此我可以与大家分享一个时间节点：任正非1988年花2万元创办华为，而“狼性文化”则是他在2001年发表的《华为的冬天》中首次被人认识（那时还没叫狼性文化），中间时隔13年！也就是说，不是先有狼性文化，再有狼性华为，而是先有狼性华为，后有狼性文化！ 同样的，在华为除了“狼性文化”之外，还有“乌龟精神”、“眼镜蛇特质”，还有其他很多影响了华为发展的战略决策！但是很多人因为狼性文化的光辉，而忽视了“华为创立初期，就注重内部管理改进”等事实。我们管理之所以会形成各种尴尬境地，“断章取义”往往是罪魁祸首。 所以，我的观点是，并非仅仅是“狼性文化”造就了今天的华为，只是“狼性文化”这个名词让我们更容易记住了华为。我们若盲目地认为“狼性文化”可以解决所有的企业管理问题，那么就大错特错了！ 3、企业如何学习和运用管理理论 （1）学习学全套，能做到吗？ 任何管理理论，乍一看都是正确的并且是优秀的，因为他们是经历过企业实践的检验并且获得成功之后所归纳的。一个有成功案例支持的观点，怎么可能是错误的呢？但是，别人的错误不是你的错误，同样别人的成功之路未必你也能走得通。 我们既然要学习别人，那么不能仅仅是学习他人的企业管理理念，更要学习别人是怎么走路的。我们不仅要学习狼性文化、《华为的冬天》、《一江春水向东流》等任正非的讲话，更要学习华为对于企业管理和企业文化建设的探索精神和危机意识。《华为基本法》自1996年初开始制定直至今日，相信也经历了很多风风雨雨。比起狼性文化本身，我们更应当关注的是，当任正非遇到困难和问题时，是如何的态度对待？当你摆在这个位置的时候，你能确保你也能做出同样的动作吗？我们妄想要通过几个动作实现别人几年、十几年甚至二十几年积累的成果，可能性微乎其微。 我们可以通过一组数据来知道华为的实力。《华为基本法》中第二十六条明确：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例”。同样，华为也是这么实践的：2005年-2014年，一共10年，华为在研发投入的的资金超过1900亿，仅2014年投入到研发中的资金就高达408亿，占当年总收入的14.2%。华为公司拥有76000多名研发人员，占公司的45%。我们都知道，研发是一项勇敢者的游戏，有很多投入前期都是打水漂的！有多少老板敢这么说？又有多少老板会坚持贯彻？ 当很多企业家大谈特谈狼性文化的时候，又有几多老板会原原本本地贯彻华为的“知本主义”？又有多少人会在企业蓬勃发展的时候不停地思考“冬天”？ （2）看他人的路径，摸自己的石头 有很多人学习别人的先进理念，却经常面临这样一个问题：培训刚结束，如醍醐灌顶；打算付诸实施了，如丈二和尚。因为你学不到全套东西。当你学不到全套的时候，就必须自己摸石头过河。 所以说，别人的理论终究需要以自己的方式去践行，我们可以学习一下别人的方法，但是，我们更多需要考虑的是：自己的企业有没有条件实施？碰到同样的问题能否做出同样的决策？如果不能同样实施，我们该怎么做才能曲线救国，确保效力不打折？ （3）先做后说谓之文化，先说后做谓之方针 文化的特点在于归纳，是属于意识层面的产物，投入到实际的生产工作中，未必如一本简单的操作手册有用。所以，我们反过来看企业文化，总是那么高大上。 但是不能说这是遥远的，我们就不用看，毕竟这是对企业有帮助的“粮食”，我们应配套恰当的辅助食材和烹饪方法（具体的制度与实施监督），使之营养利用（效果）最大化。所以，与其学习华为的狼性文化，倒不如先学习《华为基本法》及其思路（也就是说他们的一些企业制度与管理实际措施），并将其运用到自己的企业来得更靠谱一些。我们所应当重点考虑的是：我们想用什么样的方式管理企业？我们的实际情况是怎么样的？我们如何用简单而又明确的指令动作去推进这种管理？预期的效果是如何？当一口气吃不下的情况下，如何去边做边看，逐步改善？ 实际当中很多公司会先造势，推出一个概念然后让大家去执行，那么我理解这就是方针。方针与文化的差别在于方针需要有明确且具体的执行准则，以避免不同人对其理解误差而导致在执行上的偏差。如果企业规模达到一定程度，任何一个岗位上的“失之毫厘”，到企业层面的结果将会是“差之千里”。要解决这个问题，指导方针必须简化且不存在歧义！ 这种情况下，我们所要贯彻的，是以什么姿势追，以什么姿势扑，以什么姿势咬……（当然你可以在宣贯的时候告诉大家，这是狼式追法、这是狼式扑法、这是狼式咬法）。 （4）方针怎么制定？ 制定方针，我们首先要诊断企业，发现阻碍企业前进的问题在哪里，哪些是当前最严重、最需要改变的。然后，我们针对这个制定一套有效的方法，并且开始尝试实施。在实施的过程中，贵在坚持：坚持实施，坚持跟踪检查，坚持评估改进！而且，这套方法要基于对企业自身的深入了解，接地气！只有不断的PDCA，才能确保企业持续发展。 三、总结 1、先有善的传播才有宗教的形成，同样，管理知识其实更多的是对实践的总结。 2、华为以“狼性文化”著称，但我们要清楚成就华为的远不止“狼性文化”。 3、学习要学全套，如果做不到，就自己摸石头过河。这种时候，你会觉得其实只要把事情做好了，所谓的什么性，都不那么重要了。 4、先做后说谓之文化，先说后做谓之方针。什么是方针？具体、明确且不会有歧义的才是方针！ 5、方针制定好了，执行贵在坚持：坚持实施，坚持跟踪检查，坚持评估改进！
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