理顺组织、员工及绩效三者的关系是前提

作者 shengyan... 2016-03-26 11:43 18458

内容来自 2016-04-07 打卡话题

　　我们公司是一家女装公司，有员工5000余人，是集设计、生产、销售于一体的企业。目前绩效考核只针对终端门店店长和品牌经理人，暂未开展全员绩效。因为在推行绩效的期初上层领导的支持参差不齐，再加上公司内部关系复杂，权责不清，业务流程繁荣，所以绩效推进步履维艰，目前被迫宣告暂停。但这并不意味着我们会不做绩效推进，因为这是公司未来发展的必然趋势。
　　现在我们想通过人才梯队建设，将绩效管理慢慢嵌入其中，目前遇到的困惑是我们该如何才能有效的将绩效考核和员工培养、组织发展三者有效的结合在一起，来实现推进绩效管理的目的？

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答：不管你是否承认，作为员工是不愿意进行绩效考核的，首要的阻力就是与收入挂钩而影响到既得利益。但是，作为一家企业和组织，又不能没有考核，因为考核是与结果挂钩的，没有结果没有业绩就没有效益可言，最终企业是需要依靠全体员工的共同努力以实现“利润”为发展基础的。不赚钱的企业存在不下去，不贡献结果的员工生存会受到影响。

一家5000余人的女装企业，没有层级管理不行，而劳动密集型企业人员变动也较大，不做好员工培养和管理也是难以正常运作的，所以人才梯队建设不仅必要而且必须。人才梯队建设中，人员层次的划分和界定就得需要标准和条件，所以，企业为了实现自己的战略目标保证组织的健康发展，不依靠一套行之有效的管理方式也是难以奏效的。因此，采取以梯队建设为出发点，通过一定的绩效考核方式来甄别和划分人员层次，进而通过各自的绩效贡献，实现组织的发展目标，就需要理清三者之间的关系。那就是绩效考核是手段是工具，是界定员工表现的有效措施，也是据此作为培养和淘汰的依据，只有不断将有利于企业达成目标的员工保留下来，根据绩效安排培养，而将业绩不好或者不适应工作的员工通过绩效考核方式筛选出来，或培养或淘汰，才能纯洁队伍，保证组织发展的秩序和后劲，人才后备力量充裕，梯队建设才好实施。

第一，确定人才梯队的层次和标准，便于筛选和确定后备人选。至少按照高、中、基层的阶梯来设定入围人员的标准条件，包括工作经验、工作年限、学历、专业、取得的成绩、绩效考核的结果等多方面。

第二，制定对于不同梯队人员的培养和教育方式。包括进阶课程培训内容、课时以及培训的方式等，其中授课讲师可以使内部的，也可以部分是外部的，授课内容也是根据岗位不同层级不同种类各异。

第三，制定梯队后备人选进阶的步骤和流程。一是原则，内部晋升为主，内部不足才外选。二是什么情况下可以从后备人选中择优推荐和评选，三是入围人员必须完成的受训内容以及退出机制。

第四，梯队建设的持续和更新。不是进入梯队的成员一直就保留，而是动态管理，一旦出现不适情况就要降级或者退出梯队队伍，以便保证各级梯队成员的优秀度。

第五，制定梯队人选的优惠措施，可以享受的不同福利等。

梯队建设是员工队伍管理的一个主线，管理考核的方式则是是需要依靠绩效考核来参考和界定。因此对于不同层次的梯队成员的绩效考核方式和考核内容也是不同的。注重什么就考核什么，有的放矢，定性与定量相结合，业绩和行为态度以及能力表现并举。考核指标与企业总体战略目标相结合，不至于考核与实际两张皮。

总之，组织发展是最终的目的，绩效考核是管理的手段和工具，贯穿各层级岗位和员工，根据考核结果确定培养的目标和内容，不断优化员工队伍，逐渐建立起人才队伍的梯队建设工作。

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