培养下属，管理者的第一要义

作者林登linden 2016-03-27 19:21 15490

内容来自 2016-03-29 打卡话题

　　我是一家日化用品公司的HRM，下面有3个小伙伴，他们分别是负责薪酬绩效的，招聘培训的和基础人事的。虽然现在他们每个人独立负责一部分工作，可是每天我还是忙得不要不要滴。上午负责招聘的帅哥搞不定要录用的候选人，我要出马谈判薪酬，下午负责薪酬绩效的美女工作推动不力，我要找各部门领导去沟通。交给他们的工作很少有按时完成的，总是拖拖拉拉，每月的工作总结报告要跟催几次才能完成。每天还要被他们各种解决不了的问题围绕着，经常感觉自己像个救火战士一样，如果能把他们培养出来，我也可以减轻很多负担。
　　请教各位，应该如何培养执行力差的下属，为HRM减轻负担？

展开

《三国演义》中，蜀国丞相诸葛亮虽然上知天文下知地理，本领强大到化羽成仙的地步，但还是六出祁山而无果，没能攻破司马懿的城池，完成先帝刘备的一统大业，最后含恨病死。与其说他是病死，不如说他是累死的。他有一个管理者的通病：事必躬亲。稍微重要一点的工作都要亲自批示，经常通宵达旦，整宿难安，加上废寝忘食，久劳成病。

这种通病不但让本人疲于奔赴造成效率不高外，还给组织造成了最致命的障碍----后继无人。诸葛亮的做法让他的下属养成了依赖丞相的习惯，也许马谡失街亭让诸葛亮再也不愿承担下属失误的担心，幸亏有魏国降将姜维，不至于让他的平生所学彻底消失。

所以，当看到案例中的HRM在暗暗叫苦时，我们的第一反应就是这个管理者还不知道如何培养下属。在我们人力资源管理领域，很多知识、技能、解决问题的能力大都可以进行标准化，并不需要特别强调创新。而这些东西，都可以通过培训、实践加以习得。其实，除了高层的决策能力、研发人员的创新能力等少数情况外，其他领域的经验都可以通过培养学到。

现在，让我们一起来看看，这位HRM在培养下属上可能存在的问题：

一、担心下属搞砸的焦虑心结

诸葛亮一向做事小心谨慎，加上他的徒弟马谡第一次上战场就丢了街亭，直接导致北伐失败，他这种焦虑心结就一直没能放下。所以等到他临死之际，才发现他的另一个爱徒姜维并没有多少实战经验。

其实，现在很多家长溺爱孩子，都是处于这种焦虑心结。什么事都不敢让孩子自己去做，担心万一有个闪失可如何是好。导致了这些孩子动手能力差、生活不能自理、情商低下等情况。

没有实践，就没有发言权，下属自然就无法成长。

二、过于集权，授权不充分

表面上看，是下属缺少能力。其实，还可能隐藏了管理者过于集权，授权不充分的关键因素。这种情况在诸葛亮身上也很明显，他设下的计策，别人是撼动不了的，说狠点，压根连建议权都没有。魏延也因此而生逆反之心。

这个HRM可能过于集权，表面上大家都各管一摊，其实大家走的路都是他设定好的，下属如同棋子一般，听从安排机械走棋路即可。授权不充分同样如此，到了关键环节，必须你HRM出面，因为下属没有决策的权利。所以，下属都早已麻木不仁，交代的事情拖拖拉拉，反正都招你说的办嘛！反正最后是你说了算！出了差错也不关我事！

这种环境下，往往越有能力的下属，就越效率底下。

三、授人鱼，没授人以渔

头疼医头，脚疼医脚，管理者就事论事，出面帮下属解决实际困难，解决完这件事就算“完美结项”了。下次换个环境、换个地点、换个事件，下属照样不会，管理者照样出面。

管理者应该好好反思这个问题，将你处理问题的思路、工具总结出来，跟下属分享。不但如此，还要鼓励员工发挥自己的优势，提出好点子并加以尝试。再进一步，就是总结优秀员工的经验，形成岗位的胜任力模型，这样再笨的下属也能处理好同类问题。

总结完上述可能的问题，让我们一起来归纳下具体的措施：

1、给下属分配指标，以结果为导向

不管黑猫还是白猫，拿住老鼠就是好猫。管理者不要杞人忧天，要敢于给下属压担子，给予下属施展的平台，你只要看结果就好了。说不定，他们的方法比你的更棒！用刚性的指标加以考核，给予配套的奖罚制度，会激发出他们的潜力。

2、定期做绩效沟通，给予方法支持

当下属遇到困难，先让他拿出自己的方案。然后你可以给予点评，从思路上、方法上给予指导，但切记不要过于追求细节，关键点把控即可。谈薪技巧、部门沟通，让下属自己摸索总结出适合自己的一套路子来。有明显存在知识、技能欠缺的下属，安排培训。

3、沉淀员工岗位经验，形成知识共享机制

每个员工都有其优势的一面，在一个岗位上做久了，就有了自己的一套理论方法。一定要鼓励员工将这些经验以文档形式保存下来，并放在公司内部网络上进行共享。这样日积月累，管理者再也不用担心员工离职了！

4、建立岗位的胜任力模型