带兵打仗这个事情嘛，一回生二回熟摸索中谈谈我个人的经验 1.选择 首先能够进入HR部门的人，得由你自己定夺，招聘培训岗的人员特助注重沟通协调和灵活处理，薪酬绩效岗注重原则和效率，那么日 常工作中对于岗位人员的匹配和带教就应该着重观察岗位的核心要素，有潜力就开发，不匹配可以调换适应，我个人原来的配置是女 的负责招聘培训,我看中她爱笑的亲和力，薪酬绩效的帅男理工科专场数据，如此也倒省心，第一步特质培训完成接下来就看领导的策 略了； 2.影响 能够带兵打仗的的将军，其才干和魄力尤为重要，你希望你的兵成为什么样子的，首先你得历练到什么样子，原则性的计划执行协调 这些可以在日常管理中渗透，经验的、解决问题的方式方法和对于问题的一些主导看法是你部门的精髓，对内你是他们的学习榜样， 对外你是他们的支柱靠山，必要的仰望是需要的，自然平时可以嬉笑怒骂不拘小节，处理事情和交代工作的时候如果是认真谨慎有调 理的话，不怕你的兵不会如此； 3.设定目标 考核中有一句就是，领导关注什么下属更加关注什么，你要执行力要效率，那么计划、目标、截止时间、大致结果的划分就必不可 少，招聘录用你需要他什么阶段参与决策到什么程度，招聘完成率中的硬性指标，通知多少人、面试多少人、广告覆盖到哪里等等细 节的 跟踪过程中要明确给执行人，对于难点问题自然是探讨和修正和相互学习的打好时机，不是吗？薪酬绩效的推动力，你需要她在 什么时间跟踪什么，推动什么，汇报截止时间，过程中会遇到哪些问题希望她本人怎么处理，可以跟她一起就解决不了的事情做指导 和沟通，第一次允许有错误，那么在一些列领导参与和指导过程后，下次应该怎么做，我想作为HR人员的领悟力应噶不差吧； 4.开会 原来我最不喜欢就是开会，有事情直接当场解决了就皆大欢喜了，开会有点批斗或者表功的嫌疑，不过需要集中作战、有一个团队的时候这种总结式的会议是蛮重要的，阶段性总结，那里做的好，那里有问题，下次怎么解决，上级领导的意图，各职能部门的想法，作为HR的立场和方式，3人以上的这种分享能够提升团队协作和站独立，你们是一个整体哦，一个环节有问题了整个都会受影响，如此的传达的表述也是凝聚力的一种方式； 5.分享 对于一些问题的处理的解决，每个人都有自己的判断，价值观生活观不同的必然结果，那么需要统一怎么统一，需要科学和艺术的综合，有些事情没有达到领导的要求，那么每个人也都会反思，领导如何引领下属反思呢，可以通过一些自己处理过的案例的分享促使个人意识到一些个人存在的问题，我建议的是学习交流会形式，劳动法规如此博大精深、面试的人如此的千奇百怪、考核中个人观点如此的难以统一，那么拿出来说道说道，一个人思考和一群人思考感受不同 哦； 6.时间跟进 交代的事情不是说了最后那天就真的到那天才过问，你关注了过程那么下属自然也就会在过程中及时确认和修正，不然一味的交差的话，结果不如意的时候挽回都不易了，只能迁怒于个人，结果可想而知； 7.放手和放权 阶段性提升是需要在你了解了下属的各种状况后的放手，放权，当然放风筝的那根线可得掌握在你自己的手里，可以是无形的下属的忠诚和信任，也可以是有形的表格和总结； 8.支持，大力支持 日常事务中难免会有与职能部门之间冲突的地方，那么那时那刻你站在那里，如何尊重和维护你的下属就注定了你的下属今后的心态导向问题，支持要体现在协助和事实的基础上，领导需要身体力行。 一个中心，都是同行都是一条船上的战友，必须同仇敌忾、共同进退、共同进步和学习！
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