人力资源部的三个小伙伴状况百出，还有拖拖拉拉的习惯，经理只好奋不顾身跳入“火海”，苦不堪言。经理认为是下属的执行力太差，希望找到适当的培养方法为自己减负。
该经理对待工作的积极勤奋态度值得称赞，甚至在人力资源管理的专业方面也应给予肯定，例如，每天忙忙碌碌，下属搞不定的事情要亲自出马，能够看到问题并且有改变现状的强烈意愿。
但基于下面三个理由，我认为其管理能力还有很大的提升空间：
第一，“救火”状态是由计划不合理造成的。作为部门领导，首要职责是统领部门的全局工作，根据公司的现状和部门人员的能力制定合理的工作计划，尤其是当下属还不能独当一面的时候必须有充分的准备。
第二，“忙碌”状态是由放手不足造成的。既然有人负责专门的一部分工作，那么就要给予相应的权利。当下属工作开展遇阻的时候，不要越俎代庖，要分析辅导后让他自己去解决。
第三，问题的背后还隐藏着对下属激励有限的问题。试想，领导认为他们每天在闯祸，为他们处理善后，拖泥带水经常要催促，显然，下属缺乏激情往往与上司的激励方式脱不了干系。
解决对策与思考：核心要点是放手让下属有机会试错并有动力去改进
我们常说要把员工当孩子一样去培养，可父母们是怎样培养孩子呢？有些是无比宠溺，替孩子背书包、写作业、交朋友、做决定和解决争端，结果孩子在家目无尊长，在外畏手畏脚。但还有很多“狠心”的父母，不为孩子做任何事，只是在旁边给予必要指导和及时鼓励，他们不怕孩子受苦、受累、受伤，结果孩子反而更有主见和创造力。
同样，在职场中懒上司才能带出好下属，而且真正优秀的员工一定是让上司变得更懒。
管理者和非管理者的区别，不在于职位名称是不是经理，而在于有没有下属。有下属的人就是管理者，工作对象是人；而没有下属的人不是管理者，工作对象是事。管理者的绩效不是直接产生的，而是通过下属的劳动产生的，所以管理者的首要任务是让下属把事做好。
真正要做好一件事，需要端正态度，具备相应的知识，还要有一定的经验。没有任何人一开始就具备所有这些，必须得经过实践才能掌握。因此管理者必须提供更多的实战，让下属勇于尝试，在错误中汲取教训，在思考中不断改进，在学习、感悟和成长中提高专业技能和思维能力，这就是最好的培养。
当下属表现特别优秀的时候，则会把事做到极致，只需要上司做决策就可以了，这就是最科学的分工。
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