转新晋部门经理培训大纲

作者 12428014... 2016-03-30 19:49 290

内容来自 2016-03-30 打卡话题

　　我是第一次当领导，由于没有把握好分寸，造成现在唯一的下属对我抵触情绪非常严重。这个下属是个小姑娘，才毕业没多久，性格大方，但做事时总是挑三拣四。我交办的工作，完成的总是心不甘情不愿的，找她好好沟通也没用，现在她已经认定了我是坏人。人事部就我们2个人,我的工作量实在是太大了，有的时候会把工作分给她一些，但她总认为这些工作不应该自己做，是我故意强加给她的，气急了，我就忍不住对她发飙了。
　　她入职比我早，跟其他同事走的很近，时不时还会请其他人聚餐，有意拉拢别人排挤我。现在我们的矛盾已经影响到正常的工作开展，她入职马上就到半年要转正了，我该如何安排她才好，请大家帮忙出出主意。

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我，没有经历过类似的情况。

下级不仅工作上跟自己讨价还价，还拉拢人心，工作无法正常开展。这个局面很不利，最有效的办法其实是直接让她走人。这个就非常简单了，而且作者也非常清楚下属的试用期未满，操作起来也不是难事儿。下面讨论一下怎么做管理者，避免今天的窘境再现。今天的作业，实在是有点形而上，类似那种“新晋部门经理培训大纲”。
1、言出必行。尤其是做人力资源的，一方面掌握所有的人事大权，另一方面管理日常人事常规琐事，真正的“事无巨细”，特别容易出现失误，遭到投诉。要么不说，说了就一定达成。
2、公事公办。坚持自己的工作原则，最简单的坚持，就是按制度办事。我们无法效仿高段位领导者的世故圆滑，根本效仿不来。HR管理者，都处在风口浪尖上，一个外力就能让我们失去平衡。宁可被领导认为僵化刻板，也不能授人以柄。
3、保持距离。职场拒绝朋友。有竞争就有杀戮。同事都是各奔前程再无纠葛以后才成为好朋友。当你成为管理者，除了管理能力还有人品会被人评价。人品这个事儿，标准和范围完全是主观的。常见到的情况是你说的话被人不问背景断章取义，我们就成了最大的心机婊。工作场合时刻与同事保持距离，少说甚至不说家长里短，不互传闲话，不吐槽。
4、任务合理性。尽量少给下级布置完不成的任务。质量上，不要超越下级的能力，数量上，不要让下级长期加班。
懒惰的上级是任何文档都要下级出个初稿。下级不清楚任务的背景，更没有解决思路，根本不可能达到你的要求，下级自然抗拒。
推卸责任的上级，自己该沟通和协调的任务，让下级顶上，下级自然愤怒。
自以为是的上级，根本不知道具体工作量，让员工在短时间内出结果，下级也难以完成。
5、赏罚分明。做的超出预期，一定要肯定；做的低于预期，一定要批评。一味批评只能造成对立。我现在的上级是个禁欲系处女座，非常抠细节，半夜邮件布置工作，包揽了一切汇报。到岗四个月了，没有从他口中听到一句表扬。现状是我完全不再主动改善绩效，主动承担任务。
6、成就下属。很多时候上级不过是经验丰富一些，未必是能力完败下级。在大公司这种情况就非常普遍。职业化的经理人，懂得成就他人才能成就自己。认可下属的能力、给下属表现的机会、为下属争取机会。
4、上层沟通。管理者不是执行层，用不着专注于技术，更不能陷入日常琐碎工作。管理者应该更多时间与管理层沟通，从部门角度出发厘清权责，获得认可，争取更多资源。不合理的工作任务，有能力拒绝；不合理的绩效结果，能实现调整；重大管理改善项目，能争取到费用。
部门业务的开展和把控要有一些机制。可以借鉴以下方法：
1、业务沟通靠例会。两个人的部门，每天上班后/下班前用十分钟布置/总结工作任务，提出工作要求，类似日清日结，了解下属的工作进展，及时给予支援和配合。
2、工作规范化。常规工作制度化表现在具体表单上。部门所有对外决定和文件必须由你核实确认。
3、节点强管控。任务起止时间一旦确定，就尽一切可能确保按标准完成。确保“言出必行”。
4、奖罚有标准。我们用过“乐捐”，违反规定或者延迟节点，必须掏现金认罚。对于只有一个下属的部门，还是建议在绩效考核中做加减分。标准，一定是没有争议的，数据的准确性，员工的投诉次数。

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