早就觊觎人力资源专业已久,只可惜非科班出身,公司在做人力资源的人选时的考虑有些专业出身的意味,一直未果。直至休完产假,继续回公司上班,公司领导更迭,人力资源岗位的空缺使自己有了机会,从行政、党务转战至人力资源。
虽然是初入人力资源界,但是在干部管理时已经将绩效管理做了重新设计,这个设计是我对人力资源的一个初级探索与试水。当时并不知道什么是360度评价,也不知道什么是多维度,只是觉得考核的话要有量化指标,实在量化不了,就要有第三方作为评价,从而使整个结果公平有效,如此,本来是一页纸的考核方案,最后变成7-8页纸的表格,涵盖各个单位,各种流程、指标的制定、修订,都一个人独立完成,也使得公司的中层管理人员绩效考评做的对公司经营有一定的促进作用。从而,使各个部门、各个车间有了PPT,有了指标,有了压力,更加使考评的人重视自己一年来工作绩效的积累。
有了小试牛刀,再真正主管人力资源时,招聘则成为当时的重中之重,当时的情况是公司的平均薪资低于社会平均薪资,重工业的行业性质并不会吸引更多人的关注,在招聘会上的招聘基本都流产,直至开始校企合作,也是很多学校的技术人员均被一些企业认购一空。与政府合作,寻找退伍军人时,军人们的消息也是石沉大海;直到我们变化策略,用职工带职工,给职工招聘奖励,在公司附近找工作的人员里面寻求技术人员,这才破解了我们当时一般工人的缺员现状。于是,所有的对于之前招聘官的各种美好幻想也随着这次的苦逼招聘经理而瓦解。
经过不断出错,不断总结,最技术的工作的破解又来了,薪酬管理。我们的岗位薪酬项目很多,但同工种由于时间及工作内容不同,一样有很大差异性,如何用最小的成本做最大的事情,如何让老板的人工成本总额控制在预算范围内,我在与部门、车间不断磋商、不断调整,通过整合岗位、一岗多能,岗位薪酬与计件薪酬、项目薪酬、临时奖励相结合的方式,应对生产的无穷变化,使得一线职工的工资每年既有增长又不突破总额。中层核心管理人员的工资同样不断变化激励机制,在指标既定的条件下,对于新增项目采取补充激励的方式来刺激中层干部的士气,使得整体薪酬管理平稳有控制。
虽然离真正的HRD还很远,但是,只要心中有指标,心中有成本,心中有专业知识,心中有改变,这个梦想应该不远。
3楼 小小小小小草
情况和您很像,可以留个联系方式交流学习下嘛
2楼 坚持坚定
我的情况和您很像,想问问您最开始接触人资的时候是从哪些方面开始学习的,是系统的书籍还是什么,可以推荐一下吗?非常感谢~
1楼 傻笑痴
很好的分享,充满正能量,也给同辈不少方向性指引。坚持工作中学习,时刻充实自己,理论与实际相结合,多与同行分享,清晰判断自己能力经验与企业所需HRD的差距,便可有的放矢,做好迎接新岗位的充分准备