马同华
对绩效不合格员工的培训，要在绩效面谈之后进行，因为面谈调查后发现，员工考核不及格有两种情况：一是态度问题，一些不合格员工，对绩效考核不重视，工作也不努力，目标管理意识不强，无上进心，无改善意愿；二是能力问题，确有一些员工因为个人能力，本职岗位绩效KPI成绩不理想，或因其他原因造成绩效考核成绩不合格。清楚绩效不合格员工是哪种情况，这样在开展绩效考核培训时，有针对性，能在短时间内解决影响绩效效率的核心问题。
除此之外，企业人岗匹配问题，造成员工考核不合格也是原因之一。企业应对"合格要求"做出严格的、可量化的评判指标，来体现淘汰过程的“公平”。专业技术性员工被淘汰的原因是其专业技能或水平不能满足企业需求，合格技术性员工来自于两个要素：专业技能知识的基本功和可被再塑造的能力。因此，不热爱本职工作、无职业操守、没有激情的员工会被自然淘汰。除专业技能原因外，员工被淘汰出局的另一主要原因是与企业文化不吻合。企业文化表现在它的经营理念、追求目标、规章制度、人际关系等方方面面。一个企业文化的形成在很大程度上受它的奠基者和CEO的影响。所谓“道不同，不相为谋”，没有对企业在追求目标、价值观及行事风范上的认同，是很难在该企业中生存的。
公司存在的“状态”是变动的，不同的时期，不同的“状态”，公司对特定岗位的员工会有不同的标准和要求，否则企业本身将由于不能适应竞争的压力而被淘汰。一个“合格”的员工，是能充分认识到自身必须不断保持进步，能够为满足公司对岗位定义、标准进行调整的人。缺乏与公司共变动、共成长的员工，这样的员工是不合格的，拥有这样的员工，企业将不可能成长甚至生青。
1）不合格员工的培训需求
①确定岗位知识和技能
由于不同岗位所从事的工作不同，所以每个岗位所需要的知识和技能也不相同，即便是同一个部门，各岗位对知识和技能要求也有较小或较大的差异，了解岗位知识和技能可以从分析该岗位的岗位职责和任职资格入手，但有些企业以前的工作分析不够细致，或者企业组织结构发生了很大的变化，这些都会造成信息失真，所以与该岗位的直接上级进行沟通是非常重要的。
我们也可以从该岗位了解到相关知识和技能，但这样做可能更容易出现一些偏差，因为岗位人员有时会过高或过低地估计本岗位在组织中的功能，或者误将自己的特长或发展动机看成岗位本身所需要的知识和技能。
完全准确地确定各岗位所需的所有知识和技能是非常困难的，一般来讲，我们可以要求岗位的直线经理列出他所认为最重要的五项岗位知识和技能，需要注意的是，这些岗位知识和技能应该是与本岗位工作有直接关系的，而不应该是一些泛泛而谈的内容。比如，对于“信息管理工程师”这个岗位，“熟悉使用Ｃ语言”就可以作为一项技能要求，而“工作努力认真”就比较空泛。
②划分员工工作区域
明确了各岗位对知识和技能的要求之后，就要以此为参照找到现有员工的差距，培训的一个重要目的就是让不符合岗位知识和技能要求的员工通过培训后符合要求。但是，并不是员工接受培训以后，就一定有所收获，因为这和员工的主观意愿有很大关系，如果他压根就没有接受培训的欲望，或者不愿意做好本职工作，培训对他是没有意义的。
为了使绩效培训有的放矢，真正对员工有所帮助，对员工进行区分是有必要的，根据员工工作态度和工作技能这两项要求，可以把员工划分在四个象限内：
第一区：工作态度好，岗位知识和技能符合要求；
第二区：工作态度不好，岗位知识和技能符合要求；
第三区：工作态度好，岗位知识和技能不符合要求；
第四区：工作态度不好，岗位知识和技能不符合要求。
对于第一区的员工，他们已经是或者很快会成为公司的骨干员工，对于这些员工，公司应该积极地考虑他们的职业发展问题，并为这些员工规划一条在公司快速成长的道路。基于成长的考虑，公司要安排一些相应的培训，协助员工成长，并达到激励的目的，他们是培训的重点。
对于第二区的员工，他们的岗位知识和技能已经符合了公司的要求，所以要解决的是工作态度问题。工作态度问题可能是由于员工个人对公司的组织文化、管理理念和管理方式的不认同，或者是没有将自己的未来发展与公司相结合。公司可以通过座谈或单独沟通的形式，及时地了解第二区员工的想法，如果是属于公司管理的问题，应该及时解决，如果是属于个人发展的问题，可以给他们提供更多的施展才华的机会，第二区的员工主要参加公司的常规性培训。
对于第三区的员工，他们也是公司培训的重点，与第一区不同的是，对他们主要侧重于保健性培训，培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求。由于他们有良好的工作态度，所以公司有理由相信通过培训，他们能够更好地为公司工作。
对于第四区的员工，公司要花费很大的精力才能让他们完成自己的工作任务。一般来讲，企业很难容忍这种员工在工作岗位继续存在下去。对于第四区的员工，人力资源部门可以先分别与员工和直接上级进行一次谈话，全面地了解实情，如果情况属实，可以要求员工在有限的时间内达到岗位要求，否则要进行转岗或辞退处理，第四区的员工主要参加公司的常规性培训。
③找出员工能力短板
通过对员工进行工作区域的划分，可以确定出重点的培训对象是第一区和第三区的员工。对于每一个重点培训对象，我们都要明确其与目标的差距。
对于第一区的员工，直接上级要与员工讨论在公司中的职业发展问题，确定出年度的职业发展目标，目标与现有能力的差距就是培训的需求。对于第三区的员工，要明确其知识和技能的不符合项具体有哪几项，一项一项解决，这个差距就是第三区员工的培训需求。
由于每个员工的岗位或具体工作能力不同，所以在明确员工差距方面应该单独进行，人力资源部门要将每个员工的差距记录下来，以便在下一步制定培训计划时进行参考。
④进行培训需求调研
人力资源部门将所有的绩效考核信息收集完整以后，要对信息进行整理和分析，分析时，要注意对普遍存在的绩效问题，进行分析，看哪些问题可通过培训得以解决，还有哪些绩效问题，并不能通过培训来解决，需要更改流程或改善制度，对这些绩效培训需求进行合并，最后在分析的基础上编写《绩效培训需求调研报告》，报告最好以部门为单位进行编写，报告中一般应涉及“各岗位知识与技能要求”、“各员工与要求的差距”、“部门员工及经理对培训的建议”等等。
2）培训不合格员工
①不合格员工素质培训
一般是从社交礼仪方面开始，首先对员工进行日常衣着服饰、礼貌语言、形象素质、人际沟通方面入手，为何要从员工素质着手培训呢？这跟绩效考核不合格又有什么联系呢？太凡绩效考核不合格员工，对自已要求不严，自律意识差，所以没有追求，没有目标，再怎么考核，他们都会有无所谓的感觉；
②不合格员工职业培训
不合格员工职业素养、团队合作、职业规划、心态建设、方面的培训，这些方面适合心理辅导师以提供建议的态度授课，通过双向沟通，让员工懂得自己的前程应该如何规划，懂得如何把握公司平台，达到自己的理想，以及工作中应该保持什么样的良好心态，怎样融入团队、发挥团队能力进行工作；
③不合格员工的技能培训
针对不合格员工岗位技能、市场销售、客户服务、产品技术等培训，这样能够结合每个岗位的员工进行知识经验的传达，帮助他在自己的工作中如何利用创新的思路，开展自己的工作，以及对于以前的工作方式进行改进和完善。
最后就是对历次的培训进行后续跟进，这方面是非常重要的，可以以座谈的方式，所有接受过培训的人各抒己见，将自己培训后如何利用到工作中、心态中的经验进行分享。达到温故而知新。
心得分享：
绩效培训工作不同于年度培训计划的培训，年度和月度培训计划的培训，旨在解决企业组织共性的短板，受益人群多而广，且是根据企业战略展开的系列培训。而绩效考核培训，则是针对性很强的“补课式”培训，目的是解决不合格员工个人的共识性短板，所以，共性培训与绩效考核专题培训相结合，才是企业绩效培训的最好方法。
1）绩效培训要关注细节
我们常说，细节是魔鬼，而绩效培训是一种意识培训的过程，在这个过程里面，只有把细节做好，才会让培训更加精彩，也就是说，细节成就培训之美。世界上没有完美的培训，但有努力做到完美的人，追求完美，就是对细节的不断校正，为什么有的培训让学员感觉美妙?为什么有的培训却留下诸多诟病?究其原因，就是在培训的很多细节上没有做好。
2）绩效培训要培养习惯
①随处而学的习惯。培训师经常要求学员“活到老学到老”，其实，作为企业绩效培训工作者才是最最需要不断学习的，绩效工具常学常用。常言说，留心处处受教益。一个人，只要有心，在哪里都能学到东西。而对于我们从事绩效培训工作的人来说，这一点尤为重要。我们不仅要具备某方面的专业知识和技能，还要在日常生活和工作当中做个有心人，随处学习，把这种细节化的收获融入到我们的绩效培训当中，这样，我们的培训会显得更加立体和生动。
② 随事而思的习惯。作为绩效培训组织者，要有很强的组织与策划能力，这就要求我们要很善于思考，有什么不足，怎样做更好，有没有别的方式，哪里是重点，怎样突出，这些问题都需要我们绩效培训工作者用心对待，不断提升我们的思维能力。
③ 随手而修的习惯。绩效培训工作者除了更正员工不良的行为外，还要能不断修正自己的行为，这就是我们常说的修行。绩效培训工作者为员工创造一个又一个的修行机会，自己若没有做到，很难形成影响力。
以上这些理念与心得，是作为企业绩效培训人员必修的课题，它们都是从细节之中来，到细节中去。细节成就伟大的员工，只有把绩效培训工作做好了，才能有效地贯穿到接下来的整个绩效考核中。
【作者简介】
马同华，组织与人力资源管理专业研究生，杭州市师友计划大学生创业导师，在《人力资源》及《人力资源管理》等专业杂志发表过多篇文章，长期担任人力资源中高层管理职务，拥有丰富的人力资源管理实操经验，是人力资源战略规划落地、人才招聘与发展、人力绩效技术、企业文化建设等专业领域深有心得的实践专家，著有《老HRD手把手教你做绩效考核》。
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