一、问题
1、60多人互联网软件开发公司,成长型企业,管理不完善,薪酬为固定月薪制。
2、最近想把公司的绩效管理做起来,得到老板支持,希望推动绩效管理促进公司项目运作。
3、激励筹码较低,奖购物卡之类,惩就是换岗、辞退,简单粗暴。
二、分析&建议
1、深入理解绩效管理
我发现很多HR负责绩效方面工作,结果却经常陷在绩效里面了。我们学过人力资源专业知识的人都知道,所谓绩效管理,我们更注重的是管理,绩效只是管理的一种手段,姑且理解为是个定语吧。
绩效管理分为四个环节:绩效计划、过程管控、绩效考评、沟通反馈。而一般来说,我们跟薪酬挂钩的,或者说最终付诸于应用的,只是绩效考评(或这说是绩效考核)。
很多老板,甚至于很多HR自己都觉得,把绩效考核推进了,就是有绩效了。然而,绩效管理若要取得好的效果,四个环节缺一不可。
所以,讲到这里,大家觉得绩效没有跟工资挂钩,重要吗?不重要吗?重要吗?不重要吗?……
2、绩效管理的目的是为了提高绩效结果
我们将绩效与薪酬挂钩,无非是想通过绩效实现一定的激励作用(正激励与负激励)。但同时我们也知道,薪酬激励只是各种激励措施中的一种,工资这条路走不通,我们还有很多其他的路。
而且,除了这种结果关联的激励以外,其他三个环节其实也是有很多工作需要做的。而且将他们做好了,绩效管理的效果一点都不弱。
我们千万不要迷恋绩效与薪酬的关联,而忽略的绩效管理本身追求的目标,只要能把绩效结果提高上去,那么如何挂钩还重要吗?所以,在这个层面上,我觉得案例中的老板的观点并非是错的。不管黑猫白猫,能抓老鼠的就是好猫。
3、绩效管理实施过程中的重点
(1)绩效计划——规划目标
首先,我们在制定绩效计划的时候,我们一定要选择适合企业的绩效办法,刚起步的企业可以用KPI(也有OKR,其实我眼中OKR是KPI的一种变化应用),成熟的企业可以引入BSC,甚至还有360度。不要跟我教条有不有效,而是要看你怎么用;也不要死扣理论,半个BSC+半个360度又如何?只要达到效果不就行了。
计划制定的过程中,一定要确保公平、公开、公正,对于一些可能出现的突发事件,要有预判和对应的解决预案,有些地方留有适当的活口。办法一旦形成,可以通过民主协商,确认后的要大家签字认可。
而且,绩效目标无论自下而上还是自上而下,都要能够匹配,并且落实到人。员工应参与到目标制定并达成一致,并且尽量签订绩效协议,以免将来扯皮。
(2)过程管控——发现问题、解决问题
绩效远非月初定目标,月底算数据这么简单。通过一些合理的手段尽可能实时掌握动态,控制过程,便于及时调整不合理之处,及时改进绩效。
很多HR之所以把事情闹得很僵,跟其他部门关系很生硬,因为他们很多事情喜欢秋后算账,其实除非你有过先礼后兵的举动,否则秋后算账的效果并不好。当场发现问题,当场解决问题,有时候会效果更好。
(3)绩效考评——结果运用
其实前面几步动作做到位了,绩效考评只是一个临门一脚的收尾动作。很多人觉得绩效考评做完了,就告一段落了。其实考评结束只是另一个开始,考评的结果要总结、要分析,从中发现问题,并且配以针对措施,以提高绩效。熟悉PDCA的人都知道,Check后面必定要有Action,否则你前面那些就没有意义了。
而案例中的问题,其实到这里我们会发现只是冰山的一角。虽然不能跟薪酬挂钩,但是我们也可以与其他的挂钩,案例中所说的一些物质奖励,负激励有调岗辞退,也是绩效考评结果的应用。除此之外,对于绩效中发现问题的,该培训的培训,该修订制度的修订制度,该晋升的晋升……这就需要你发挥创造力了,结合公司的实力与条件来设计。
当然,我们也不可能一口气吃成大胖子,HR其实没有真正意义上的实权(决定权)。老板之所以不愿意将薪酬与之挂钩,证明老板是有顾虑的,所以,我们也要懂得隐忍和积累。不跟工资挂钩?行啊,我找其他的各种挂钩,譬如培训的机会、晋升的建议权、淘汰人选等等,总之,各种都想法子往绩效上挂,总有一个能让你叫疼的。只有当你在重重困难下成功实施并且取得了成果,那么老板才会把天平倾向于你,给你更多的支持。你得先把前面的那些你认为的微不足道的激励给运用好了,甚至于在你范围内灵活运用好了各种牵涉到很少的钱(甚至于不花直接成本的)的激励,并且取得效果了,那么你才可以找老板要更多的筹码。
很多空降兵,新官上任三把火,仗着老板的器重(不欣赏能录用你么?),兴风作浪,结果投入与产出完全不成比例,最终把自己作死了。不要以为推进个新东西,很开心。弄不好就是给自己挖坑。年轻人老说前辈没冲进,这也不敢那也不敢,殊不知他们看到多少作死的,才会如此战战兢兢。
(4)沟通反馈——将绩效落到实处
绩效考评的结果,你要反馈,有问题的要申诉和改进。如果绩效考评了就完事了,那么这个绩效迟早会被弱化直至成为一种形式。因为他起不到改进的效果。
同时,考评结果的应用,你也需要大家配合你去完成。绩效管理乃至HR管理,都不是唱独角戏,你需要其他部门与你一起演好这场戏。所以,沟通与反馈很重要,有问题的改问题,有申诉的要澄清,PDCA的戴明环才会完整,前一个戴明环完整了,你才能推进下一个戴明环,你才能实现一步一步的成长。
4、放平心态,步步为营
管理职能部门,无论怎么来说,看不到你直接创造收入,在中国的很多企业而言,你是个成本中心(说得难听点就是个只花钱不赚钱的主儿)。其实管理的真正价值,我们都明白。我就敢说,你公司到一定规模,没有一个法务部门,你赚的钱能守住多少?别赔光就不错了。但是,不成熟的老板看来,省的(或者说少赔)的钱怎么都不如赚来的钱值钱,这是现状,无奈无奈。
所以,HR也好,其他管理职能部门也好,我们都需要放平心态,步步为营,不用去争名夺利,咱们做好自己,支持好、引导好前线部门,把他们乃至公司整体业绩推上去了,我们不也能跟着闷声大发财么?
打个比方,你把一线部门业绩推上去了,一线的经理工资都从1w上涨到2w了,那你个二线经理悄悄滴跟在后面把工资提上1w8,相信不会有太多人在意吧?
至于当中受些委屈,不要太放在心上,一线部门在外头也受不少气呢。再说了,真正做到正确认识管理价值并且能够得到不低于一线部门的待遇的,全世界500强企业中,也未必家家都是,更何况在中国中小型发展中企业的,就省省吧。No作才能No Die。
三、总结
1、我们要认清楚绩效管理到底包含哪些工作(四个环节),说实话绩效与工资挂钩,那坦白讲只是HR管理里的一个基础激励手段而已。
2、绩效管理的目的是为了改进绩效,我们离好的标准还差多少?中间的差距如何赶上?这些才是我们要关注的重点。
3、结合公司实际情况,深入简出地设计绩效方案,推行好绩效管理中的各个环节,慢慢地你的一个个动作取得了成果,那么你的话语权才会越来越多。正如我们的大咖白玫瑰小姐所说,先做事,后有权,你只有做事了,那么你才有机会制定游戏规则,游戏规则是什么?不就是权么?但现实中很多人往往是弄反了。
4、我们现在的形势就是这样,高调做事,低调做人,把前线顶上去,我们跟着后面顺势闷声大发财,才是主旋律。
以上,个人观点,欢迎大家一起讨论。
39楼 chidyne
思路清晰,在理,受益了,谢谢!
38楼 海涛可意
同感,一线业务好了,二线服务才能水涨船高。
37楼 谢谢不是蟹蟹
谢谢分享
36楼 若若099
一直觉得会做绩效的都很高深,原来绩效里真的有很多学文,我个人也认为绩效一定跟工资挂钩的话推行起来更难。看了上面的评论真的受益匪浅。
流音桥
@若若099:绩效看似高深,其实是很考验实践的。绩效若不接地气,是推广不好的。
35楼 ivy0540
学习了,谢谢!
34楼 浮流年
现在做绩效,很多人都有一个误区了,就是一定跟工资挂钩,导致有点变味了,这次受用了
33楼 紫凝i
学习了
32楼 松琳
不与薪资挂钩,说不定更容易推行,不过要看企业的氛围,落实不下去的话,推行了也没用。
31楼 凤飞九天
绩效管理的最重要的一环就是结果的反馈应用,每个人都是最后一步没做好,结果功亏一篑啦,感谢分享
30楼 用心聆听
学习了,谢谢!
29楼 荒草邪阳
受教了,分析到很好。
28楼 Sunny3776
学习了
27楼 糖妹妹
一语击中,先做事,后有权,专业能力不错哦
26楼 依然感恩
这哥绝对有水平。赞!
25楼 斟酌决断
喜欢
24楼 未出茅庐
说的真好!这是经验和领悟!
23楼 慕歌
给我这种人资小白很大启发,谢谢流音桥,嘿嘿
22楼 超人大叔
学习了
21楼 清格勒
分析的很接地气很有实用价值。虽然不是在技术层面去解析,但楼主解析的是绩效管理的核心问题。说到底,HR不仅要具备专业的人力资源知识,更重要的是具备HR的管理思路与管理技巧,这在某些方面与情商很类似。如何巧执行会执行,再加上专业知识,再会很好的把工作推进下去,才能先做事后有权,让老板赏识让员工信服。
20楼 宁波晓华
感谢分享
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