一个卓越的薪酬激励方案

作者 lytton 更新于：2016-04-05 09:48 1093

内容来自 2016-04-11 打卡话题

　　我们是一家做电信业务的电子商务公司，已成立10年有余，现有200多名员工，行政人事只有2个人。往年公司都会在每年2月份开始调薪，今年到现在老板还不提调薪的事情，主动问了调薪的事后，老板才说，今年想改变往年的做法，要让大家意识到公司的收入与每个员工的收入都是紧密关联的，假如公司以5000万元为基本销售目标，如果实际收入为5000-7000万，则按A比例调薪，如果实际收入为7000-9000万，则按B比例调薪，我问老板按什么标准分配，什么时候分配，老板说具体的激励方案让我来写，真是头大呀！
　　请教各位大神，根据老板的这些话怎么才能写出好的薪酬激励方案呢？

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今天的话题终于到了李老师的专业了。谈到好的薪酬激励方案，应该不仅仅是激励方案本身，还要有对薪酬激励的认知和薪酬激励方案的基础，简单的总结为：445。亦即四个认知，四大基础，五大方案。

四个认知：对薪酬的认知、对人性的认知、对薪酬环境的认知和对薪酬管理方法的认知。四大基础：岗位管理、工作分析、岗位评估和薪酬调查。五大方案：总额设计方案、水平设计方案、发放设计方案、股权激励方案、调整设计方案。

知薪，核心在于了解薪酬管理发展的历史，提升薪酬管理的认知格局。1.0时代“多劳多得、按劳分配”必然导致员工“搬牛腿不牵牛鼻子”；2.0时代“绩效分配、关注公平”，使得员工转向为“从绩效的角度出发必然是不公平的”；3.0时代“价值分配、重在人性”，给员工传递了清晰的薪酬信号，标志着行为科学的开始；4.0时代“劳资矛盾、全员持股”，则将薪酬管理作为解决劳资双方矛盾的工具，而彻底的解决方式，则是消灭劳方（历史证明消灭资方，没有办法发展资本主义）。知人，在于知心，心基于行为科学的三阶段。内容激励的员工关注提供物（高效率），过程激励的员工关注程序正义（留在企业），动因激励的员工关注是否是自己主动自发的（高质量）。薪酬管理的效用，希望员工留在企业、高效率的实现高质量的工作。切记：员工的心思，你要猜准、猜对。只有如此，企业经济绩效才会提升。知由，是作为人力资源管理者，要知道为什么我们的薪酬管理工作没有做好。拆分也罢，改良也好，都是基于：我们不了解我们的老板，我们不了解我们的员工，我们不具备薪酬管理工作的智慧。知法，在于薪酬管理的方法论，薪酬的五大公平要素和薪酬管理的系统性以及与公司业务衔接的一体化。

自此，我们进入薪酬的行。管理就是分类与下定义。

岗位管理可以帮助我们界定政策的倾向。工作分析，界定了价值创造的来源；岗位评估，界定了岗位价值贡献的多寡；薪酬调查，则为水平设计奠定基础。

真正的薪酬管理设计部分，涵盖五大方案，五者之间存在逻辑上的先后关系。总额设计方案，在建立企业业绩（不是绩效）与薪酬总额之间的关系；水平设计方案，则是在总额的约束下，依据劳动力市场薪酬水平，确定不同岗位员工收入水平的区间；发放设计方案，则是依据激励理论与实践，将水平方案转化而成，传递了公司期望行为的信号以及核算方式；股权激励方案，本质上是发放设计方案的一个组成模块，但由于其固有的特点以及法律的约束。调整设计方案，则是调薪多少以及给哪些员工调薪的依据。

案例中，问题非常清晰：老板要的是总额设计方案和薪酬调整方案。在总额设计方案方面，可以参照斯坎隆计划、拉克计划和分享生产率计划，在调整方案方面，可以参照朗讯矩阵的应用，有兴趣的朋友可以收集相关材料了解，也可以参阅李老师的著作《薪规则——开启薪酬管理的4.0时代》。

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