推荐绩效是剑，管理是鞘

作者 pteer 2016-04-05 13:56 2080

经典的绩效活力曲线成就了GE的辉煌，经典的KPI造成了Sony的衰败，同样的是绩效考核在不同的公司怎么造成的影响不一样呢？这就需要我们充分的认识绩效考核这件事情并不是那么简单的！

首先，绩效是把双刃剑！我们先来思考一个简单的问题：我们希望绩效考核能够发挥什么作用？大部分人应该都能够说的出来，绩效考核有两个作用：惩罚和激励！做的不好，绩效考核分数低了，奖金就少了，这就是惩罚；做的好了，绩效考核分数高了，奖金就多了，这就是激励。

但是，事实有那么简单么？我们换位思考一下这两种情况：如果我奖金拿少了，我心里会怎么想？我靠，这破公司又尼玛扣我奖金，我这个月做的这么用心的，下个月不好好弄了，反正我看偷懒的那几个奖金也少不了多少钱！我们拿到的奖金如果少于预期，我们心里是不是会这么想？反过来说，如果奖金拿多了呢？我心里肯定在想，我真尼玛牛逼，啥工作我都能搞得定！这里回归到一点：人类是趋利避害的，成功时容易向内看，失败时容易向外看。所以简单来说单单就绩效考核很难起到作用，并且所起到的作用其实是把双刃剑。反而容易造成我们的不思进取或者心生怨念，从而影响公司目标达成。

其次，绩效需要管理！绩效考核只是数字的统计而已，而绩效管理则不一样，包括了：设定目标、实施工作、评估考核、反馈改善四个环节，核心原则是PDCA，也就是说这是个闭环。

设定目标是绩效管理的开端，直接决定了绩效管理的方向，以及是否有价值。俗话说万事开头难，想要做好绩效目标设定并不是一件简单的事情。大家都知道绩效计划需要符合SMART原则，但是很多人为了目标符合SMART而设定一些无关紧要的目标，这样后期执行阶段肯定也会偏离。所以在这一阶段，管理者就需要进行介入。我们在这一阶段要跟下属充分的沟通，我们所有人需要明确几个要点：

1、我们的目标具体是什么？

2、我们的目标有什么价值？

3、我们的目标有什么困难？

4、我们的目标有什么策略？

5、我们的目标有什么计划？

实施工作时最忌讳的是放任不管或者事事指挥。放任不管容易导致最终的结果产出跟原定的目标会偏离，因为目标当初只是在假设的环境中拟订的，会碰到各种各样特殊的情况，而很多情况是暂时没有办法直接解决的。事事指挥容易造成执行者的无所适从，因为每个人的想法、做法、理念并不一样，所以做事并不能做到每一个细节都按照规定来，执行者需要一定的自主权。那么，我们该如何管理过程，确认结果产出无误呢？需要的是设定几个关键的截点，在关键的截点需要有什么产出明确好，这样就可以基本保证整个流程的运作流畅。同时，在出问题的时候也要及时进行沟通确认，调整执行方向。

评估反馈时就会包括我们以往理解的绩效考核的部分，这个时候就会跟奖金进行挂钩。我们最为关注的其实也就是这个部分，因为这个部分是跟利益最直接相关的。但是，我们最为忽略的也是这个环节，最简单的一个问题：这个环节的意义是什么？可能脑海中会出现很多词，但其实最重要的是为了组织绩效提升，是为了更好的完成目标。现在的情况就是，考核的手段太多，忘记了本来的目的。我们关注的点在考核纬度是否全、考核评分是否合理、有没有作假的情况等等，而这些并不是最重要的。所以在谷歌现在推行了OKR的绩效考核制度，让大家不要在这个阶段才关注结果。

反馈改善这个是绩效考核跟绩效管理最本质的区别的地方。也就是要将几次的绩效考核期联动起来，达到不断改善不断提升的目的。

综上可以看到，绩效考核其实没有好跟坏，只有合适不合适的区别，如果绩效这把双刃剑配上管理这个鞘，那么一定可以发挥出极大的威力。

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