转绩效考核，有效更胜格调

作者 12428014... 2016-04-07 08:53 26966

内容来自 2016-04-07 打卡话题

　　我们公司是一家女装公司，有员工5000余人，是集设计、生产、销售于一体的企业。目前绩效考核只针对终端门店店长和品牌经理人，暂未开展全员绩效。因为在推行绩效的期初上层领导的支持参差不齐，再加上公司内部关系复杂，权责不清，业务流程繁荣，所以绩效推进步履维艰，目前被迫宣告暂停。但这并不意味着我们会不做绩效推进，因为这是公司未来发展的必然趋势。
　　现在我们想通过人才梯队建设，将绩效管理慢慢嵌入其中，目前遇到的困惑是我们该如何才能有效的将绩效考核和员工培养、组织发展三者有效的结合在一起，来实现推进绩效管理的目的？

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我，没有经历过类似的情况。

强调结果会让企业充斥着短期行为，再好看的“数字”也只能使企业高兴一时，而无法推动企业获得持续成长。我们要怎么办呢？
  
  
  一个简单的、有效的绩效管理方案是：通过引导、激励员工正确的行为来构筑企业成长，并由此产生好的长期结果。

  人才梯队建设，就是一个引导、激励员工正确行为的方式。在此方式中，也提醒提问者注意几点：

1、人才梯队建设一定要把阶段性结果和最终结果整合起来，对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核，就是对行为的激励。

2、企业的发展速度够不够快？人才你给培养了，有没有位置给他？ 所有人才梯队做得好的企业，一定是发展良性的企业，版图扩张了，才有更有的城池需要将领。

3、越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位所承担的绩效考核指标则越倾向于过程。他对什么负责就考核什么，他没有权限负责的，请一定不要考核。如果一个人对某件事情不具备足够的影响力，你再如何去考核他、激励他，也不会产生好的结果。
 
4、投入资源，比如说，对服装零售设立了产品铺货率的考核指标，却不增加销售人员和铺货费用，这个考核指标设了等于白设。纵是神仙，也不可能在缺乏资源的情况下开展工作。

  说了这么多，请问，你觉得你按照上述套路，做出的考核方案，能有效的将绩效考核、员工培养、组织发展三者有效的结合在一起，来实现推进绩效管理的目的吗？

 如何操作的建议是：

1、 绩效方案一定要简单，不仅人力资源部的全体成员能看懂，每一个员工，哪怕保洁、保安也能看懂。简单，才能参与其中。如何设计一个简单的方案？把自己代入角色，想想你作为被考评者，看得懂吗？对你有吸引力吗？这个方案会激励你吗？再想想你做为考核过程计算者、结果运用者，你会边算边骂吗？还是边算边兴奋？


2、 在你的方案中，巧妙的植入组织价值观。组织在自身持续发展的过程中，会不断提出新的价值观以更新自身的企业文化。而那些新的价值观是员工不熟悉的，甚至是抵触的。因而，新价值观的构建就要通过在绩效指标的设计来实现。　

3、 绩效方案设计更注重企业的、员工的未来，对员工行为和产出进行管理。而提问者提到的人才梯队建设，无疑是一个好的契入点：在完成组织目标的基础上，重视员工的发展，制定人才梯队计划来实现员工的个人价值。

 此处还是无掌声？具体操作步骤也告诉你：

1、设定人才标准，不同人才，标准不同，升级方式不同；
2、根据不同的标准，设定考核指标（简单，切记要简单）；
3、指标中一定暗含企业倡导的价值观；
4、不要忘了绩效管理的流程，如反馈环节，切记不要遗漏，且非常重要，形成非单方面接受指令的积极氛围；
5、企业的发展让每个参与人才梯队计划的人，都能明明白白看得到，信得过。

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